33 kecenderungan belanja dan sebagainya. Keadaan perekonomian diwaktu sekarang
dan dimasa yang akan datang dapat mempengaruhi strategi perusahaan. Setiap segi ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya mencapai tujuan
perusahaan dan
menentukan keberhasilan
atau kegagalan
strategi Jauch dan Glueek, 1999.
c. Faktor Sosial Pada dasarnya kondisi sosial masyarakat terus berubah-ubah. Perubahan-
perubahan kondisi sosial yang terjadi dimasyarakat hendaknya dapat diantisipasi oleh perusahaan. Faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan adalah
kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup dari orang-orang dilingkungan eksternal yang dipengaruhi kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan,
dan etnik. d. Faktor Teknologi
Setiap kegiatan usaha yang diinginkan untuk dapat berjalan secara terus- menerus harus dapat mengikuti perkembangan-perkembangan teknologi yang
dapat diterapkan dalam pada produk atau jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya. Perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin
mempengaruhi industrinya. Adapatasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada,
atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran.
2. Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memilki implikasi yang
relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Menurut Porter ME 1994, jika formulasi strategi bersaing bertujuan untuk
menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya, maka tanpa bermaksud menyampingkan lingkungan umum, seharusnya analisis lingkungan disini adalah
analisis lingkungan industri dimana perusahaan tersebut bersaing. Intisari formulasi strategi adalah menanggulangi persaingan.
Dalam perjuangan memperoleh bagaian pasar market share, persaingan tidak hanya terjadi diantara sesama peserta persaingan. Pelanggan pembeli,
pemasok, calon pendatang baru, dan produk substitusi semua merupakan “peserta
34 persaingan” yang dapat penting atau aktif bergantung pada posisinya Pearce dan
Robinson, 1997.
Gambar 1. Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Pearce
dan Robinson, 1997 Jika disederhanakan, keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung
pada lima kekuatan persaingan pokok Porter, 1993 yaitu : 1 Tingkat persaingan dalam industri, 2 Ancaman pendatang baru, 3 Ancaman produk
substitusi, 4 kekuatan tawar menawar pemasok, 5 kekuatan tawar menawar pembeli. Gabungan dari kelima kekuatan seperti terlihat pada Gambar 1 inilah
yang sebenarnya menentukan potensi laba akhir dalam suatu industri, dimana potensi laba dalam bentuk hasil laba atas modal yang diinvestasikan dalam jangka
panjang. a.
Tingkat Persaingan dalam Industri Persaingan dikalangan sesama anggota industri terjadi karena satu atau
lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisinya dalam industri, dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga,
introduksi produk, dan perang iklan. Persaingan tajam seperti ini bersumber pada sejumlah faktor, yaitu jumlah pesaing yang banyak, pertumbuhan industri
lamban, produk tidak terdeferensiasi, biaya tetap tinggi, penambahan kapasitas dalam jumlah besar, pesaing beragam, taruhan strategis yang besar, dan hambatan
pengunduran diri yang tinggi Pearce dan Robinson, 1997. Pendatang
Pembeli Pemasok
Produk Substitusi
Persaingan di kalangan Anggota Industri
Persaingan diantara perusahaan yang sudah ada
35 b.
Ancaman pendatang baru Masuknya perusahaan kedalam suatu industri sebagai pendatang baru akan
menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas semakin bertambah, terjadi perebutan pangsa pasar, serta perebutan
sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Besarnya ancaman bergantung pada hambatan masuk
yang ada dan pada reaksi peserta persaingan yang sudah ada menurut perkiraan calon pendatang baru.
Jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru memperkirakan akan menghadapi perlawanan yang keras dari peserta persaingan yang sudah ada,
pendatang baru ini jelas tidak merupakan ancaman yang serius. Sumber utama hambatan masuk diantaranya : skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan
modal, hambatan biaya bukan karena skala, akses kesaluran distribusi, dan kebijakan pemerintah Pearce dan Robinson, 1997.
c. Ancaman produk substitusi
Produk pengganti membatasi harga dan laba potensial yang dapat diperoleh oleh suatu perusahaan. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan
oleh produk substitusi, makin berat tekanan yang dihadapi potensi laba industri Pearce dan Robinson, 1997. Ancaman produk substitusi kuat bilamana
konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunya harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi
dari produk-produk suatu industri. d.
Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka
menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis. Pemasok akan kuat jika jumlah mereka dalam industri relatif sedikit atau kecil, produk yang
sudah ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, pemasok mampu melakukan integrasi kedepan dan
mengolah produk menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan Pearce dan Robinson, 1997.
36 e.
Kekuatan tawar menawar pembeli Dengan kekuatan-kekuatan yang mereka miliki, para pembeli mampu
mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya, semua ini dapat
menurunkan laba industri. Pembeli kuat jika membeli dalam jumlah yang relatif besar, produk merupakan bagian dari pembelian yang cukup besar dari pembeli,
produk tersebut standar atau tidak terdeferensiasi, pembeli memiliki biaya pengalihan yang kecil, pembeli menerima laba kecil, pembeli menunjukkan
ancaman untuk melakukan integrasi balik, produk industri tersebut tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli, serta informasi pembeli yang lengkap
Pearce dan Robinson, 1997.
3. Lingkungan Operasional
