50 Bobot setiap variabel diperoleh dengan menggunakan nilai setiap variabel
terhadap jumlah keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus Kinnear dan Taylor, 1991 :
Dimana : α
i
= Bobot variable ke-i X
i
= Nilai variable x ke-i n
= Jumlah data I
= 1, 2, 3,…,n Untuk analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan analisis PEST,
analisis Lima Kekuatan Porter, analisis lingkungan operasional untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi. Data yang telah di
identifikasi sebagai kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dikonfirmasi terlebih dahulu oleh pihak manajemen perusahaan yaitu pemimpin dari KWT
Hanjuang Hj. Endjah. Sama halnya dengan melakukan analisis lingkungan internal, analisis
lingkungan eksternal juga menggunakan rumus yang diperoleh dari sumber Kinnear dan Taylor 1991 dimana nantinya total bobot yang diberikan harus
sama dengan 1,0. Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua
matriks IFE dan matriks EFE. Tabel 13.
Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Organisasi
Faktor Strategis Eksternal A
B C
D …… Total Bobot
A B
C D
…….. Total
Sumber : David 2006
c. Penentuan Rating
Penentuan peringkat oleh manajemen atau pakar dari perusahaan dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis perusahaan. Untuk
mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan nilai peringkat dengan menggunakan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap
n i
i
1
Xi Xi
51 masing-masing faktor strategis perusahaan saat ini. Untuk matriks IFE, skala nilai
peringkat yang digunakan, yaitu : 1 = Sangat lemah kelemahan mayor
3 = Kuat kekuatan minor 2 = Lemah kelemahan minor
4 = Sangat kuat kekuatan mayor Adapun tahapan yang dilakukan dalam penyusunan matriks IFE David,
2006 adalah: Tuliskan faktor-faktor sukses kritis critical success factor dalam proses audit
internal-eksternal. Tuliskan kekuatan lebih dahulu kemudian kelemahan. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 paling
penting sampai 0,0 tidak penting. Bobot diberikan dengan menggunakan metode
“Paired Comparison” pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan kepentingan relatif dari faktor i`tu unutk sukses
dalam industri yang ditekuni perusahaan. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap
mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0.
Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu mewakili kelemahan utama peringkat = 1, kelemahan kecil
peringkat = 2, kekuatan kecil peringkat = 3, atau kekuatan utama peringkat = 4. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan,
sedangkan bobot pada langkah 2 didasarkan keadaan industri. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang
dibobot untuk setiap variabel. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total
nilai yang dibobot untuk organisasi.
52
Tabel 14. Matriks IFE
Faktor-faktor Eksternal Bobot
Rating Skor
Pembobotan
Kekuatan 1.
2. dst…
Kelemahan 1.
2. dst…
Total Sumber : David 2006
Untuk faktor kelemahan sama dengan faktor kekuatan, dimana skala 1 berarti lemah dan 4 berarti sangat kuat. Sedangkan untuk EFE, skala nilai
peringkat yang digunakan sama dengan IFE yaitu 1 sampai 4, masing-masing faktor :
1 = Rendah, respon kurang 3 = Tinggi, respon diatas rata-rata
2 = Sedang, respon sama dengan rata-rata 4 = Sangat tinggi, respon superior
Menurut David 2004, untuk penyusunan matriks EFE dilakukan melalui beberapa tahapan, yaitu adalah :
Tuliskan faktor eksternal yang telah diidentifikasi selama proses audit eksternal. Dari hasil analisis didapatkan 12 faktor eksternal terpenting, yang
termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman. Usahakan spesifik
mungkin. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 paling
penting sampai 0,0 tidak penting dengan menggunakan metode Paired Comparison Kinnear dan Taylor, 1991 pada setiap faktor. Bobot
menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih besar dibandingkan
ancaman. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0.
Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor-
faktor yang telah diidentifikasi dengan catatan 4 = jawaban superior, 3 =
53 jawaban diatas rata-rata, 2 = jawaban rata-rata, 1 = jawaban jelek. Peringkat
didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan dan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri.
Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat yang telah dirata-ratakan dari responden untuk menentukan nilai yang dibobot kemudian jumlahkan nilai
yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi organisasi.
Tabel 15. Matriks EFE
Faktor-faktor Internal Bobot
Rating Skor
Pembobotan
Peluang 1.
2. dst…
Ancaman 1.
2. dst…
Total Sumber : David 2004
Selanjutnya nilai dari pembobotan dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal total skor
pembobotan. Total skor pembobotan pada matriks IFE berkisar antar 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan IFE 3,0-4,0 berarti kondisi
internal perusahaan tinggi atau kuat, sedangkan 2,0-2,99 berarti kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang, dan 1-1,99 berarti kondisi internal perusahaan
rendah atau lemah. Total skor pembobotan pada matriks EFE berkisar antara 1 sampai 4
dengan rata-rata 2,5. Total skor EFE dikelompokkan dalam kuat 3,0-4,0, berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi
perusahaan. Rata-rata 2,0-2,99 berarti perusahan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada, dan lemah 1,0-1,99 berarti perusahaan tidak
dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.
54
4.4.2.2 Tahap Pencocokan The Matching Stage
Tahap yang kedua adalah pencocokan atau pemaduan hasil pembobotan EFE dan IFE ke dalam Matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini.
Kemudian selanjutnya dilakukan analisis SWOT untuk mengetahui alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan.
1. Matriks Internal-External IE
Nilai yang diperoleh pada matriks IFE dan matriks EFE kemudian dimasukkan ke dalam matriks Internal-Eksternal IE untuk memetakan posisi
perusahaan pada saat ini. Lebih lanjut berdasarkan posisi tersebut, perusahaan dapat menentukan inti strategi yang tepat untuk diterapkan.
Total skor bobot matriks IFE dalam matriks IE, ditempatkan pada sumbu x dan skor bobot EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, total skor
bobot IFE sebesar 1.0 hingga 1.99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2.0 hingga 2.99 merupakan pertimbangan rata-rata, dan skor 3.0 hingga 4.0
adalah kuat, sedangkan pada sumbu y, total skor bobot EFE dari 1.0 hingga 1.99 adalah pertimbangan rendah, skor 2.0 hingga 2.99 adalah medium, dan skor 3.0
hingga 4.0 adalah tinggi. Ilustrasi matriks IE dapat dilihat pada Gambar 4. Matriks IE mempunyai sembilan sel strategi dapat dikelompokkan
menjadi tiga strategi utama, yaitu : 1.
Divisi pada sel I, II dan IV dapat melaksanakan strategi tumbuh dan kembangkan growth and built . Strategi yang cocok adalah strategi Intensif
penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk atau strategi integratif integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi
horisontal. 2.
Divisi pada sel III, V dan VII dapat melaksanakan strategi mempertahankan dan pelihara hold and maintain. Penetrasi pasar dan pengembangan produk
merupakan dua strategi yang banyak dilakukan apabila perusahaan berada dalam sel ini.
3. Divisi pada sel VI, VIII dan IX disebut strategi panen dan melepaskan.
harvest and divest. Strategi panen dan melepaskan merupakan strategi yang paling cocok digunakan pada daerah ini.
55
SKOR TOTAL IFE 4,0
3,0 2,0
1,0 SKOR
TOTAL EFE
KUAT RATA-RATA
LEMAH 4,0
3,0 I
II III
TINGGI 2,0
IV V
VI RATA-RATA
1,0 VII
VIII IX
RENDAH
Gambar 4. Matriks IE menurut David 2004
2. Matriks SWOT
Setelah menganalisis dengan matriks IE maka dilakukan berbagai kombinasi dengan menggunakan matriks SWOT. Dengan analisis SWOT dapat
diperoleh berbagai alternatif strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Matriks ini mengambarkan secara jelas bagaimana
peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel
kemungkinan alternatif strategi S-O, strategi W-O, strategi W-T, dan strategi S-T. Langkah-langkah dalam menyusun matriks SWOT adalah sebagi berikut :
1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.
4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
resultan strategi S-O dalam sel yang tepat. 6.
Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi W-O dalam sel yang tepat
7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi S-T dalam sel yang tepat 8.
Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi W-T dalam sel yang tepat
56
Tabel 16. Matriks SWOT
IFAS EFAS
SRENGTHS S Tentukan 5-10 faktor-faktor
kekuatan internal WEAKNES W
Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan eksternal
OPPORTUNITIES O Tentukan 5-10 faktor-
faktor kekuatan eksternal STRATEGI SO
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan peluang
STRATEGI WO Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan
peluang
THREATS T Tentukan 5-10 faktor-
faktor kekuatan eksternal STRATEGI ST
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan
untuk mengatasi ancaman STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan
untuk mengatasi ancaman
Sumber : David 2004 Berdasarkan tabel diatas, komponen dalam matriks SWOT terbagi menjadi
beberapa strategi yaitu : 1.
Strategi SO Strength – Opportunity yaitu strategi yang menggunkan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada diluar
perusahaan. 2.
Strategi ST Strength – Threath yaitu strategi yang digunakan perusahaan untuk menghindari dan mengurangi dampak dari ancaman-ancaman yang
dihadapi perusahaan. 3.
Strategi WO Weakness –Opportunity yairu strategi yang bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan
memanfaatkan peluang-peluang eksternal yang ada. 4.
Strategi WT Weakness – Threath merupakan strategi yang digunakan sebagai taktik bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta
menghindari ancaman. Hasil dari matriks SWOT ini diharapkan dapat memberikan beberapa
alternatif strategi dalam pengembangan usaha yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan, agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan kegiatan
usaha perusahaan mampu memberikan hasil yang maksimal.
4.4.2.3 Tahap Keputusan The Decision Stage
Tahapan terakhir dari penyusunan strategi yaitu tahap pengambilan keputusan. Analisis yang digunakan pada tahap ini adalah matriks QSP
Quantitative Startegic Planning Sumber matriks QSP diperoleh dari alternatif
57 strategi yang layak yang direkomendasikan melalui hasil analisis matriks SWOT.
Matriks QSP berguna dalam menentukan daya tarik relatif dari beberapa strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal
dimanfaatkan atau diperbaiki. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa QSPM merupakan dasar untuk memilih strategi alternatif terbaik. Matriks QSP
merupakan alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor kunci internal dan faktor kunci
eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya David, 2006. Ada enam langkah yang harus diikuti dalam membuat matriks QSP,
diantaranya sebagai berikut : 1.
Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan kunci internal perusahaan
2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal yang
dipakai dalam matrik IFE dan EFE 3.
Mengevaluasi matriks pada tahap dua atau pencocokan dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi atau perusahaan
untuk diimplementasikan 4.
Menetapkan nilai daya tarik Attractiveness Score-AS pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari suatu strategis atas strategis lain
dengan mempertimbangkan faktor penentu. Nilai daya tarik dimulai dari 1 = tidak menarik, 2 = kurang menarik, 3 = menarik, dan 4 = sangat menarik
5. Menghitung nilai total daya tarik Total Attractiveness Score-TAS merupakan
hasil kali dari kolom bobot dan nilai daya tarik AS dalam setiap baris. Semakin tinggi nilai TAS, maka semakin menarik alternatif strategi itu.
6. Menghitung jumlah total daya tarik dengan cara menjumlahkan nilai total
daya tarik dalam setiap kolom strategi matriks QSP. Jumlah nilai total daya tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set
strategi. Besarnya perbedaan antar jumlah total daya tarik dalam suatu set alternatif strategi tertentu, menunjukkan seberapa besar sebuah strategi lebih
diinginkan relatif terhadap orang lain
58
Tabel 17.
Matriks
QSP
Quantitatif Strategic Planning
Faktor-Faktor Kunci Bobot
Alternatif Startegi Strategi 1
Strategi 2 AS
TAS AS
TAS Faktor-Faktor Kunci Eksternal
Faktor-Faktor Kunci Internal Jumlah Total Daya Tarik
Keterangan: AS
= Attractiveness Scores Nilai Daya Tarik TAS = Total Attractiveness ScoresTotal Nilai Daya Tarik
Sumber : David 2004 Keunggulan matriks QSP adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara
bertahap atau bersama-sama , tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi. Selain itu QSPM dapat digunakan oleh organisasi besar, kecil,
berorientasi laba maupun nirlaba serta dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi
Keterbatasan matriks QSP selalu menumbuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar yaitu didasarkan pada informasi yang obyektif. Matriks
QSP hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya, dan subyektif sangat tinggi artinya
bergantung pada pengalaman pengambil keputusan.
V GAMBARAN UMUM KELOMPOK WANITA TANI HANJUANG
5.1 Sejarah dan Perkembangan KWT Hanjuang
