langkah strategis yang dapat ditempuh perusahaan agroindustri guna menghadapi krisis tersebut; didasarkan pada pengamatan, penghitungan dan
analisis mengenai: a. Laba atau rugi perusahaan dan membandingkannya dengan rataan
tingkat sukubunga yang berlaku b. Likuiditas finansial perusahaan
c. Kenaikanpenurunan harga saham perusahaan dan membandingkannya dengan kenaikanpenurunan indeks harga saham gabungan
d. beberapa parameter yang dapat dijadikan indikator mengenai kinerja perusahaan secara finansial dan ekonomi seperti titik impas atau BEP
break even point, NPV net present value, IRR internal rate return, PBP pay back period dan ROI return on investment
4. Sosial. Diagnosis, identifikasi dan peringatan dini mengenai tahapan maupun magnitude krisis yang timbul akibat masalah SDM, hukum dan aksi kekerasan,
serta alternatif langkah-langkah strategis yang dapat ditempuh perusahaan agroindustri guna menghadapi krisis tersebut; didasarkan pada pengamatan,
penghitungan dan analisis mengenai: a. Gejala keresahan atau ketidakpuasan dan tingkat pengunduran diri
karyawan penting serta manajemen b. Aksi mogok, kekerasan, penculikan dan penyanderaan karyawan atau
manajemen c. Ancaman, teror maupun kerusuhan di tempat kerja atau di lingkungan
perusahaan agroindustri d. Pelanggaran hukum yang dilakukan oleh perusahaan atau manajemen
perusahaan agroindustri. Penelitian guna menghasilkan model simulasi manajemen krisis ini melibatkan
narasumber yang terdiri atas praktisi atau para pelaku elemen yang terlibat secara langsung dalam agroindustri tapioka. Sebelum dijadikan acuan, pendapat para praktisi
industri tapioka tersebut dikonfirmasikan dengan para pemangku kepentingan lain seperti petani, masyarakat sekitar, pengusaha, pegawai dan manajemen perusahaan industri, dan
pejabat pemerintah yang terkait.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Krisis
Penelitian dan telaah mengenai krisis masih terbilang jarang, terutama tentang krisis pada agroindustri. Perkembangan studi tentang krisis, analisis krisis, cara
penanganan dan situasi pemulihannya mulai terlihat selama sekitar 30 tahun terakhir. Kebanyakan pustaka membahas manajemen krisis dari segi komunikasi pada saat krisis
maupun setelah peristiwa krisis berlalu. Sejumlah pustaka membahas manajemen krisis menggunakan pendekatan
individualistik dan studi kasus yang umumnya berdasarkan pengalaman penulisnya Fearn-Banks, 1996; Glen, 1993; Gottschalk, 1993; Meyers dan Holusha, 1988; Mitroff,
1988; Shrivastava, 1987; Boulton, 1978; Allison, 1971. Selain itu, ada penulis yang membahas masalah krisis secara lebih komprehensif Lerbinger, 1997; Booth, 1993;
Miller, 1988, Perrow, 1984, dan sebagian lainnya menggunakan pendekatan empirik dalam manajemen krisis Mitroff, 2001; Kennedy, 1996; Fink, 1996; Mitroff et al., 1996;
Isselbacher dan Upton, 1994; Lippitt, 1994; Barton, 1993; Gottschalk, 1993; Pauchant Mitroff, 1992.
Penelitian ini bertujuan menghasilkan model berupa piranti lunak yang dapat digunakan sebagai simulasi pengelola perusahaan agroindustri dalam menghadapi suatu
keadaan krisis. Model tersebut dapat menyajikan peringatan dini, tahapan krisis, risiko krisis dan solusi alternatif terhadap krisis yang dihadapi. Model manajemen krisis yang
dihasilkan berbasis pengetahuan kecerdasan intelligence knowledge based system yang memungkinkan pengambilan keputusan berdasarkan atas sekumpulan aturan. Pengguna
model yang berinteraksi dengan model seakan berkonsultasi dengan pakar, guna mengetahui tahap krisis, risiko yang mungkin timbul dan mendapatkan solusi krisis yang
dihadapi perusahaan agroindustri yang ditelaah. Krisis merupakan peristiwa yang timbul akibat suatu tindakan atau kegagalan
bertindak yang mengakibatkan suatu organisasi mengalami gangguan fungsi-fungsi, penerimaan keuntungan, maupun keberadaannya. Krisis menimbulkan gangguan yang
secara fisik berdampak nyata terhadap suatu sistem dan mengancam eksistensi maupun kelangsungan sistem tersebut. Setidaknya, krisis adalah situasi mendadak yang ekstrim,
menimbulkan ketegangan, berisiko besar dan sulit terkendali, yang tidak dapat dihadapi menggunakan prosedur rutin yang normal. Situasi itu dapat menimbulkan risiko tinggi
terhadap harta benda atau nyawa, sehingga memerlukan tanggapan segera menggunakan
segala sumberdaya dan fasilitas yang tersedia dengan upaya yang melampaui kinerja pada saat normal Mitroff, 2001; Schonberger, 2001; Hendricks, 2000; White Mazur, 1998;
Mitroff et al, 1996; Barton, 1993; Glen, 1993; Gottschalk, 1993; Fink, 1986; Doherty, 1985.
Krisis dapat terjadi pada perorangan maupun terhadap organisasi atau lembaga. Setiap jenis lembaga melayani kepentingan pihak tertentu sesuai dengan bentuknya dan
masing-masing memiliki potensi masalah utama tersendiri. Masing-masing jenis lembaga, memiliki struktur formal, kemampuan dan pendekatan maupun intervensi yang berbeda
ketika menghadapi krisis atau perubahan mendadak Mitroff, 2001; Barton, 1993; Booth, 1993; Glen, 1993; Pauchant dan Mitroff, 1992; Janis, 1989. Klasifikasi lembaga
berdasarkan kepentingannya dapat dilihat pada Tabel 1.
Bentuk Kepentingan utama
yang harus dilayani
Contoh Masalah utama
Bisnis Pemilik saham
Perusahaan swasta, Badan Usaha Milik Negara, dll
Harus mencari keuntungan
Non profit Kelompok penerima jasa Universitas
Harus menyeleksi calon penerima jasa
Perhimpunan Para anggota Serikat pekerja, koperasi,
perhimpunan tani dll Harus memenuhi
kebutuhan anggota Lembaga
publik Masyarakat umum
Polisi, instansi pemerintah dll
Harus melaksanakan prosedur tertentu
Diolah dari Kreitner, 1986
Metoda yang paling sederhana dalam menghindari krisis adalah konsensus yang memungkinkan para pihak yang berkepentingan berpartisipasi dalam upaya mencegah
konflik. Pengambilan keputusan berdasarkan konsensus tergantung pada dua hal, yakni 1 optimasi dari terpenuhinya kepentingan para pihak dan 2 kompromi dari pihak-pihak
yang berkepentingan. Pemilihan langkah antara pencegahan, penghindaran dan penanggulangan tergantung pada perbandingan antara biaya perlakuan dengan dampak
yang mungkin timbul. Jika biaya penghindaran atau pencegahan lebih besar dibandingkan dengan kerugian yang timbul akibat dampak krisis, maka pihak manajemen lebih tepat
memilih penanggulangan krisis tersebut Mitroff, 2001; Moscovici Doise, 1994; Gottschalk, 1993; Fink, 1986.
Pencegahan dan penghindaran krisis tergolong langkah yang sangat rumit, karena datangnya krisis pada umumnya sangat mendadak serta perkembangannya sangat cepat.
Sehingga, upaya melakukan konsensus guna menyelesaikan krisis, sangat sulit dilakukan setelah krisis mulai berlangsung. Perencanaan dan kesiagaan penanggulangan krisis crisis
planning and preparedness yang tepat merupakan faktor kunci bagi keberhasilan Tabel 1. Klasifikasi lembaga berdasarkan kepentingan
