Model simulasi manajemen krisis perusahaan agroindustri

(1)

ABSTRAK

ALBERT P. KUHON. Model Simulasi Manajemen Krisis Perusahaan Agroindustri. Dibimbing oleh IRAWADI JAMARAN, DJUMALI MANGUNWIJAYA, MARIMIN, AMRIL AMAN, dan YANDRA ARKEMAN.

Dalam dunia perusahaan atau industri, krisis seringkali diartikan sebagai peristiwa mendadak yang mengakibatkan atau dapat mengundang keruntuhan reputasi dan melumpuhkan peluang perusahaan dalam pertumbuhan, memperoleh keuntungan, atau bahkan bertahan (profits, growth and survival). Penelitian ini bertujuan merekayasa dan menyusun model manajemen krisis dalam perusahaan agroindustri menggunakan akuisisi pengetahuan pakar dan teknik-teknik pengambilan keputusan berbasis logika fuzzy dan analisis ekonomi. Model simulasi yang dihasilkan merupakan piranti yang dapat menyajikan peringatan dini dan dampak maupun peluang krisis internal perusahaan agroindustri dan menyuguhkan alternatif solusi bagi krisis tersebut.

Penelitian ini hanya membahas krisis internal (core crises) pada perusahaan agroindustri. Yakni krisis yang berkaitan dengan segala bentuk eksploitasi suatu perusahaan dalam upaya mengubah risiko menjadi profit. Contoh krisis internal adalah krisis yang muncul akibat pemogokan pekerja, pencabutan izin usaha, dan langkanya bahan baku. Krisis internal yang menimpa suatu perusahaan terjadi akibat (1) kesalahan atau kegagalan teknologi, (2) konfrontasi atau pertentangan, (3) malevolence atau teror, (4) kegagalan manajemen, dan (5) ancaman lain terhadap perusahaan. Ruang lingkup penelitian ini adalah krisis yang melanda perusahaan melalui bahan dan produk, teknologi, sosial maupun bidang hukum, serta ekonomi dan finansial.

Penerapan simulasi dalam penelitian maupun pengembangan manajemen krisis masih terbatas. Model simulasi CrismanSoft (crises management software) yang dihasilkan dalam penelitian ini, menggunakan keterpaduan antara sistem pakar (expert system atau knowledge based system), sistem pusat data (database) dengan sistem pengolahan data (data processing). Hasil akuisisi pengetahuan dan pengalaman praktisi manajemen perusahaan yang diperoleh melalui wawancara dan angket, dipadukan dengan teknik-teknik pengambilan keputusan berbasis logika fuzzy dan analisis ekonomi, diolah menjadi gambaran mengenai dampak dan peluang krisis yang dihadapi perusahaan agroindustri serta solusi terhadap krisis tersebut.

CrismanSoft yang telah melalui proses validasi dan verifikasi, merupakan model yang dapat menyajikan peringatan dini dan memperkirakan tahapan maupun risiko krisis internal yang sedang dihadapi perusahaan agroindustri, serta menyajikan pilihan solusi krisis tersebut. Asupan data mengenai kondisi terhadap model, dapat menghasilkan gambaran dampak dan peluang krisis bahan, teknologi, sosial maupun finansial yang dihadapi perusahaan agroindustri pada perioda tertentu dan pilihan-pilihan guna menyelesaikan krisis tersebut.

Kata kunci: manajemen krisis agroindustri, sistem pakar, deteksi dini, pencegahan krisis, fuzzy, sistem penunjang keputusan

(2)

ABSTRACT

ALBERT P. KUHON. A Design Model of Crisis Management Simulation in an Agroindustry Enterprise. Under the direction of IRAWADI JAMARAN (chairman), DJUMALI MANGUNWIJAYA, AMRIL AMAN, MARIMIN, and YANDRA ARKEMAN.

In the industry, crisis is often defined as a sudden big trouble threatening the achievement of the organization’s central goals- profits, growth and survival, or endangers its reputation. This research aims to develop a crisis management model for agroindustry using an integrated expert system or knowledge based system, economics analysis and fuzzy logic. The model, CrismanSoft (crises management software), detects impacts and probabilities of internal crises, provides early warnings and recommendations to solve the crises.

This research is limited to the core crises within the agroindustry companies which related to the exploitation to change risks into profits. Core crises include the crisis caused by labor strikes, permits revocation, and shortages of raw materials, which happen because of technological failures, confrontation or conflicts, malevolence or terror, managerial failures and other threats to the company. The scope of this research is internal crises in an agroindustry caused by raw material and product, technological, social or financial failures.

The application of simulation in crises management research and development is very limited. We integrate the acquired expert’s knowledge, database, and data processing using fuzzy rule-based decision making, economics and financial analysis to engineer CrismanSoft. This simulation model detects the impacts and probability of crises, and provides the recommendations to solve the crises as well.

The validated and verified CrismanSoft is a model offering early warning, predicting impact and probability of the crises and presenting the solution alternatives for the particular crises. Data inputs to the model can generate prediction of the possibilities and impacts of the material, technological, social and financial crises in the agroindustry on a particular time and provide alternatives to solve the crises.

Key words: crisis management, agroindustry, decision support system (DSS), early warning, expert system, fuzzy

(3)

MODEL SIMULASI

MANAJEMEN KRISIS PERUSAHAAN AGROINDUSTRI

ALBERT P. KUHON

SEKOLAH PASCASARJANA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(4)

SURAT PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa disertasi Model Simulasi Manajemen Krisis Perusahaan Agroindustri adalah karya dan hasil penelitian saya sendiri dengan diarahkan komisi pembimbing dan belum pernah diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Semua sumber informasi dan data yang dikutip atau dipergunakan telah disebutkan secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya.

Bintaro, Juli 2007

Albert P. Kuhon

(5)

ABSTRAK

ALBERT P. KUHON. Model Simulasi Manajemen Krisis Perusahaan Agroindustri. Dibimbing oleh IRAWADI JAMARAN, DJUMALI MANGUNWIJAYA, MARIMIN, AMRIL AMAN, dan YANDRA ARKEMAN.

Kata kunci: manajemen krisis agroindustri, sistem pakar, deteksi dini, pencegahan krisis, fuzzy, sistem penunjang keputusan

(6)

ABSTRACT

Key words: crisis management, agroindustry, decision support system (DSS), early warning, expert system, fuzzy

(7)

RINGKASAN

Krisis secara umum diartikan sebagai peristiwa yang datang secara mendadak dan mengakibatkan atau mengundang risiko besar yang tidak mudah dikendalikan. Kebanyakan krisis dalam masyarakat dihubungkan dengan kejadian besar yang menimbulkan korban nyawa atau kerugian material sangat nyata. Di kalangan perusahaan atau industri, krisis seringkali diartikan sebagai peristiwa mendadak yang mengakibatkan atau dapat mengundang keruntuhan reputasi dan melumpuhkan peluang perusahaan dalam pertumbuhan, memperoleh keuntungan, atau bahkan bertahan (profits, growth and survival). Ukuran setiap krisis ditentukan berdasarkan parameter mengenai besarnya dampak kerugian yang ditimbulkan peristiwa itu.

Penelitian mengenai manajemen krisis di lingkungan industri, terutama manajemen krisis dalam bidang agroindustri, sampai saat ini masih langka. Hasil penelitian terhadap ratusan krisis yang terjadi selama dekade 1981-1991 di Amerika Serikat menunjukkan perusahaan pengecer makanan, restoran dan usaha makanan cepat saji (fast food) serta agroindustri (termasuk juga perikanan dan perkebunan) memiliki tingkat risiko sedang atau medium terhadap krisis. Selain itu, risiko dan peluang kerugian finansial pada perusahaan agroindustri tergolong sangat tinggi (Mitroff, 2001; Doherty, 2000; Barton, 1993; Purcell 1991; Jefkins 1987; Fink, 1986; Gittinger, 1986).

Penelitian ini menggunakan perusahaan tapioka sebagai studi kasus karena industri tapioka merupakan salah satu jenis agroindustri yang rawan terhadap krisis internal. Dengan teknologinya yang sangat sederhana, industri tapioka tergolong padat karya dan sangat dipengaruhi oleh ketersediaan bahan baku. Perubahan harga bahan baku, ketersediaan uang tunai di perusahaan dan cuaca serta mutu prasarana fisik (jalan raya) sangat berpengaruh terhadap pasokan ubikayu yang menjadi bahan dasar pengolahan tapioka. Proses pengolahan tapioka juga sangat dipengaruhi oleh kelancaran pasokan air dan bahan bakar. Makin ketatnya peraturan mengenai kelestarian lingkungan hidup dan pengendalian pencemaran serta keterbatasan penyediaan bahan baku ubikayu, meningkatkan kemungkinan krisis bagi industri tapioka di Indonesia.

Penelitian ini bertujuan merekayasa dan menyusun model manajemen krisis menggunakan akuisisi pengetahuan pakar dan teknik-teknik pengambilan keputusan berbasis logika fuzzy dan analisis ekonomi. Model simulasi yang dihasilkan merupakan piranti yang dapat menyajikan peringatan dini dan dampak maupun peluang krisis internal perusahaan agroindustri dan menyuguhkan alternatif solusi bagi krisis tersebut.

Konfigurasi model pengelolaan krisis CrismanSoft (crises management software) tersusun atas Sistem Manajemen Basis Data (Data Base Management System), Sistem Manajemen Basis Model (Model Base Management System) dan Sistem Manajemen Basis Pengetahuan (Knowledge Base Management System). Ketiga sistem itu dihubungkan dengan Sistem Pengolahan Data (data processing) yang menjadi penghubung antar sistem, yang kemudian berinteraksi dengan Sistem Manajemen Dialog yang berfungsi sebagai tampilan bagi pengguna (user interface). Asupan data terhadap model tersebut, setelah diolah bisa menghasilkan gambaran mengenai dampak dan peluang terjadinya krisis serta pilihan-pilihan tindakan guna mencegah atau menanggulangi krisis tersebut.

Pengumpulan data lapang dan penyerapan pengetahuan merupakan bagian utama pada pembentukan sistem pakar dalam model pengelolaan krisis CrismanSoft. Penyerapan pengetahuan para praktisi pengelolaan industri tapioka dilakukan melalui wawancara dan angket, kemudian hasilnya diolah dengan inferensi fuzzy sehingga model yang dibentuk melalui dapat bertindak seperti penalaran para praktisi yang diakuisisi pendapatnya dalam pengambilan keputusan mengenai krisis tertentu. Analisis kelayakan usaha yang dilakukan

(8)

dalam model manajemen krisis ini menggunakan perhitungan Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR), manfaat netto atau Net Benefit Cost Ratio (Net B/C), tingkat pengembalian modal atau Return on Investment (ROI), titik impas atau Break Even Point (BEP), dan perioda pengembalian modal atau Pay Back Period (PBP).

Pengambilan keputusan dalam model pengelolaan krisis CrismanSoft dilakukan melalui suatu sistem pakar yang didukung teknik fuzzy non-numerik. Keluaran analisis krisis komprehensif merupakan agregasi dari dampak dan peluang krisis bahan, krisis teknologi, krisis sosial dan krisis finansial. CrismanSoft merupakan paket aplikasi komputer yang bisa melakukan analisis mengenai krisis internal perusahaan agroindustri dan menyajikan solusi terhadap krisis tersebut.

Validasi dan verifikasi terhadap CrismanSoft menunjukkan model manajemen krisis bagi perusahaan agroindustri yang direkayasa cukup sahih dan memiliki kemampuan sebagaimana ditetapkan dalam tujuan pembentukannya. Validasi terhadap model-model matematis yang digunakan dalam pemulusan CrismanSoft dilakukan dengan penetapan tingkat akurasinya melalui pemantauan tingkat kesalahan menggunakan antara lain instrumen MAPE, MPE dan PE. Selain itu, dilakukan juga ujicoba CrismanSoft menggunakan data dari perusahaan tapioka yang berbeda. Kita bisa juga mengukur akurasi pemulusan menggunakan nilai R-square dan Adjusted R-square sebagaimana telah dibahas di bagian depan disertasi ini.

Verifikasi terhadap CrismanSoft dilakukan guna memastikan bahwa model manajemen krisis ini terbebas dari kekeliruan proses logis (logical errors) sehingga dapat berfungsi sesuai dengan tujuan rekayasanya. Langkah verifikasi dilaksanakan antara lain dengan penelisikan (debugging) berulang guna mengurangi kesalahan masing-masing modul sebelum memadukannya menjadi suatu kesatuan. Verifikasi model manajemen krisis ini antara lain dilakukan dengan memeriksa kemampuan kinerja model, ketepatan interface antara model yang dibentuk dengan aplikasi lainnya.

Langkah verifikasi di antaranya dilakukan dengan membandingkan metoda pemulusan (bersamaan dengan pelaksanaan validasi) bagi semua data yang diperkirakan atau diramal guna dijadikan asupan bagi model. Verifikasi secara uji dinamik atau dynamic testing (Martis, 2006; Sargent, 2005; Sargent, 2000) terhadap kemampuan model dalam menyajikan peringatan dini, penghitungan dampak krisis maupun peluang terjadinya krisis, dilaksanakan dengan menelusuri langkah-langkah yang ditempuh oleh model ketika memroses data yang dijadikan asupan, sampai diperoleh kesimpulan yang ditargetkan. Pada penelusuran dilakukan juga pembandingan antara hasil yang ditampilkan oleh model menggunakan data Januari 2000-Agustus 2006 dengan hasil yang ditampilkan oleh model menggunakan data Januari 2000-Desember 2006.

Hasil ujicoba menunjukkan model ini mampu secara konsisten mewakili kinerja kepakaran yang digantikannya dalam manajemen krisis pada perusahaan agroindustri tapioka, baik dalam analisis krisis maupun dalam penyajian rekomendasi solusinya. Hasil analisis krisis disajikan dalam kuadran barometer krisis yang dicanangkan oleh Fink (Fink, 1986). Implementasi model ini pada perusahaan agroindustri memerlukan seri data setidaknya 30 bulan, pembaruan (update) data secara kontinyu yang diikuti dengan pemilihan metoda pemulusan yang tepat.

Model yang dihasilkan merupakan piranti yang menggunakan akuisisi pengetahuan pakar dan teknik-teknik pengambilan keputusan berbasis logika fuzzy dan analisis ekonomi dalam penyajian peringatan dini mengenai krisis internal, analisis dampak dan peluang krisis internal maupun penyajian rekomendasi solusinya. Implementasi CrismanSoft pada perusahaan tapioka di Lampung Timur menggunakan data Januari 2000-Desember 2006 menghasilkan proyeksi situasi bulan Februari 2007 yang cukup

(9)

vii

aman. Dampak Krisis Komprehensif 2,9 (pada skala 1-10) dengan peluang terjadinya krisis komprehensif 33 persen.

Model manajemen krisis yang dihasilkan dapat diimplementasikan pada perusahaan agroindustri maupun industri lain, namun memerlukan penyesuaian dalam penetapan faktor-faktor penentu krisis maupun besaran-besaran yang menjadi batas antara keadaan krisis dengan keadaan normal. Selain itu, diperlukan juga penetapan kembali asumsi-asumsi yang dipersyaratkan bagi keberlangsungan simulasi manajemen krisis sebagaimana dirancang dalam penelitian ini.

Kata kunci: manajemen krisis agroindustri, sistem pakar, deteksi dini, pencegahan krisis, fuzzy, sistem penunjang keputusan

(10)

© Hak Cipta Milik Institut Pertanian Bogor

Hak Cipta Dilindungi

Dilarang mengutip dan memperbanyak tanpa izin tertulis dari Institut

Pertanian Bogor, sebagian atau seluruhnya, dalam bentuk apa pun, baik cetak,

(11)

MODEL SIMULASI

MANAJEMEN KRISIS PERUSAHAAN AGROINDUSTRI

ALBERT P KUHON

DISERTASI sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Doktor

pada Program Studi Teknologi Industri Pertanian

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(12)

Judul Penelitian : Model Simulasi Manajemen Krisis Perusahaan Agroindustri Nama Mahasiswa : Albert P. Kuhon

Nomor Induk Mhs : P 256 000 08 TIP Program : Doktor (S-3)

Program Studi : Teknologi Industri Pertanian

Komisi Pembimbing

Dr. Ir. Irawadi Jamaran Ketua

Prof. Dr. Ir. Djumali Mangunwidjaja, DEA Dr. Ir. Amril Aman, MSc

Anggota Anggota

Prof. Dr. Ir. Marimin, MSc Dr. Ir. Yandra Arkeman, MEng

Anggota Anggota

Diketahui

Ketua Program Studi Dekan

Teknologi Industri Pertanian Sekolah Pascasarjana IPB Sekolah Pascasarjana IPB

Dr. Ir. Irawadi Jamaran Prof. Dr. Khairil Anwar Notodipuro, MS

(13)

PRAKATA

Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadapan Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat rahmat dan karuniaNya penulis berhasil menyelesaikan disertasi dalam penelitian yang berjudul Model Simulasi Manajemen Krisis Perusahaan Agroindustri ini. Terimakasih dan penghargaan disampaikan kepada yang terhormat Dr. Ir. Irawadi Jamaran selaku Ketua Komisi Pembimbing atas pemberian perhatian, bimbingan, waktu, nasihat, arahan dan motivasi yang ditujukan penulis sampai selesainya disertasi ini.

Penghargaan dan ucapan terimakasih yang tak terhingga juga penulis sampaikan kepada para anggota Komisi Pembimbing, Prof. Dr. Ir. Djumali Mangunwijaya, DEA; Prof. Dr. Ir. Marimin, MSc; Dr. Ir. Amril Aman, MSc; dan Dr. Ir. Yandra Arkeman, MEng yang telah mengarahkan, memberi saran, meminjamkan buku dan memberi dorongan sehingga menajamkan pemikiran penulis dalam menyelesaikan disertasi ini. Juga kepada Dr. Ir. Anas Miftah Fauzi, MEng, selaku Dekan Fakultas Teknologi Pertanian maupun sebagai pribadi, yang berkali-kali menghidupkan kembali semangat dan mendorong penulis menyelesaikan studi. Ucapan terimakasih secara khusus penulis sampaikan kepada Prof. Dr. Ir. Tun Tedja, yang selalu membangkitkan semangat guna menyelesaikan sekolah, serta berlapang dada mengizinkan penggunaan ruang dan merepotkan diri sewaktu penulis (dan teman-teman) berkonsultasi dengan Dr Irawadi Jamaran di luar jam-jam kerja.

Penulis juga berterimakasih kepada Rektor IPB, Dekan Sekolah Pascasarjana IPB, Ketua Departemen Teknologi Industri Pertanian IPB, dan Ketua Program Studi Teknologi Industri Pertanian Sekolah Pascasarjana IPB atas segala bantuan dan pelayanannya. Kepada seluruh staf Pengajar Program Studi Teknologi Industri Pertanian IPB, penulis ucapkan terimakasih atas segala curahan waktu, ilmu pengetahuan, dan pengalaman yang diberikan selama penulis menempuh pendidikan di IPB.

Penghargaan dan terimakasih penulis sampaikan kepada Ir. Iswanto dari PT Great Giant Pineapple di Lampung, Ir. Hendro Purnomo dari PT Umas Jaya Agrotama di Terbanggi (Lampung Tengah), dan Tonny Edyanto dari PT Umas Jaya Agrotama di Jabung (Lampung Timur), atas segala bantuan dan kesempatan yang diberikan dalam penyusunan model manajemen krisis ini.

Rasa terimakasih penulis haturkan kepada Ardy Ranieri Kuhon, si bungsu yang sering merelakan hari liburnya dengan menemani papanya sampai dinihari, serta selalu memberi dorongan agar penulis segera menyelesaikan sekolah. Juga kepada si sulung

(14)

xii

Arvy Raoul Kuhon, yang membiarkan papanya tenggelam dalam kesibukan selama beberapa tahun semasa mengerjakan penelitian dan disertasi ini.

Secara khusus terimakasih penulis sampaikan kepada staf dan kerabat kerja di Arendi Kemala, terutama Mawan Sugianto dan Imam Maulana, atas segala bantuan dalam proses penyelesaian disertasi. Juga kepada Hadikrun sekeluarga, yang seringkali harus berjaga sampai dinihari karena menemani penulis menyelesaikan disertasi di kantor. Kepada Joko Prayitno, yang seringkali harus bekerja sampai larut malam memperbaiki komputer yang digunakan dalam penyelesaian disertasi.

Ucapan terima kasih juga penulis sampaikan kepada rekan-rekan mahasiswa pascasarjana Program Studi Teknologi Industri Pertanian, IPB, khususnya Nunuk Adiarni, Handojo Kristianto, Bintoro Dibyoseputro, Willem Dagi, Nofialdi, Ari Mirah Darmaputra, Aidil Yuzar, Herman Widyananda, Dida Heryadi Salya, rekan-rekan S3 TIP angkatan 2000 dan teman-teman di milis Agrin 2000 atas segala kebersamaan, persaudaraan, maupun kerjasama selama ini. Juga kepada Noke Kiroyan dan segenap anggota Strategic Team pada Kiroyan-Kuhon Partners (KKP), yang mendukung dan memberi penulis peluang menyelesaikan disertasi ini di tengah puncak kesibukan pekerjaan kantor. Kepada semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu, yang telah membantu penulis selama mengikuti pendidikan sampai terselesaikannya disertasi ini, juga disampaikan terimakasih.

Penulis menyadari bahwa masih cukup banyak yang dapat disempurnakan dalam disertasi ini, karenanya sangat diharapkan saran dan kritik guna perbaikannya. Semoga disertasi ini bisa bermanfaat.

Bintaro, Juni 2007 Penulis

(15)

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Tanjungkarang pada tanggal 16 Januari 1954 dari ayah Yosef G. Kuhon dan ibu Tinanny. Penulis lulus dari Jurusan Teknologi Hasil Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian Universitas Gadjah Mada tahun 1981. Tahun 1994 melanjutkan kuliah di Graduate School of Technology Management, University of Maryland, Amerika Serikat dan lulus tahun 1996. Penulis melanjutkan ke program doktor pada Program Studi Teknologi Industri Pertanian, Sekolah Pascasarjana IPB tahun 2000.

Penulis pernah bekerja sebagai staf Pusdiklat Departemen Perindustrian RI tahun 1976-1981, ketika masih berkuliah di Yogyakarta. Pada saat yang sama penulis menjadi wartawan Harian Kedaulatan Rakyat di Yogyakarta dan Gelora Mahasiswa UGM. Tahun 1981 penulis pindah ke Jakarta, menjadi wartawan di Harian Kompas sampai tahun 1989. Lalu tahun 1989 pindah ke grup Sinar Kasih dan menjadi Redaktur Pelaksana Harian Jayakarta dan tahun 1990 ditugaskan sebagai Kepala Biro Koresponden Harian Suara Pembaruan di Amerika yang berkedudukan di Washington DC. Pulang ke Indonesia tahun 1997, penulis pindah bekerja di Surya Citra Televisi dengan jabatan terakhir sebagai Produser Eksekutif Liputan 6 dan Senior Manajer Departemen Sistem Mutu yang menyiapkan sertifikasi ISO 2001 bagi SCTV. Tahun 2003 penulis membangun perusahaan konsultan komunikasi dan manajemen krisis Arendi Kemala, dan sekarang aktif sebagai direktur dan managing partner pada perusahaan konsultan Kiroyan-Kuhon Partners yang menangani komunikasi dan solusi bisnis.

Penulis menikah dengan Dra. Saraswati Hidayat pada tahun 1989 dan dikaruniai dua orang anak, yaitu Arvy Raoul Kuhon (17 tahun), dan Ardy Raniery Kuhon (13 tahun).

(16)

DAFTAR ISTILAH

AHP : analytical hierarchy process atau proses hierarki analitik, salah satu metoda pengambilan keputusan dengan menerapkan analisis dan sintesis guna menetapkan peubah yang memiliki prioritas tertinggi dan paling berpengaruh terhadap pengambilan keputusan tersebut. AI artificial intelligence atau kecerdasan buatan yang memungkinkan

suatu komputer dapat bertindak sebaik penalaran manusia dalam pengambilan keputusan

ANFIS : Adaptive Neuro-Fuzzy Inference System, salah satu teknik neuro-fuzzy

adjusted R-square : R-square yang disesuaikan derajat kebebasannya

agroindustri : segala jenis industri yang menggunakan bahan baku atau bahan pembantu yang berasal dari produk pertanian

BEP : break even point, titik impas

dfe : Residual atau degree of freedom error

ekstraksi : proses pemisahan bahan padat menggunakan pelarut

expert system : bagian dari AI(artificial intelligent), disebut juga sistem pakar atau sistem berbasis pengetahuan (knowledge based system), merupakan bagian dari kecerdasan buatan yang menggunakan komputer guna menyimpan pengetahuan para pakar sehingga komputer itu dapat meniru keahlian pakar dalam menyelesaikan permasalahan

FIS : fuzzy inference system atau sistem inferensi fuzzy

fuzzy : bilangan atau himpunan bilangan yang tidak memiliki batas yang terdefinisikan secara jelas (clearly) dan tegas (crisp)

fuzzy logic : disebut juga logika nilai beragam (multivalued logic atau multivalent logic), logika yang memungkinkan kita menjawab semua pertanyaan dengan ya, tidak, atau nilai-nilai antara ya dan tidak

IRR : _{internal rate of return, tingkat pengembalian modal atau investasi}

inferensi : suatu metoda yang menerjemahkan nilai vektor asupan fuzzy dan mengolahnya berdasarkan beberapa aturan, menempatkan nilai tersebut pada vektor keluaran

krisis : kejadian atau situasi mendadak yang berdampak cukup besar atau fatal bagi suatu lembaga, perusahaan atau entitas lain

krisis internal : krisis yang timbul akibat upaya suatu perusahaan menjalani proses mencari keuntungan

MAE : Mean Absolute Error, harga mutlak rata-rata selisih antara data hasil peramalan dengan kenyataan

MAPE : Mean Absolute Percentage Error, rata-rata harga mutlak persentase selisih antara hasil peramalan dengan keadaan yang sebenarnya

(17)

ME : Mean Error, rata-rata selisih antara data hasil peramalan dengan kenyataan

MPE : Mean Percentage Error, rata-rata persentase selisih antara hasil peramalan dengan keadaan yang sebenarnya

MSE : Mean Squares Errors

metodologi : kumpulan metoda yang digunakan dalam pencapaian suatu tujuan model : suatu entitas yang mewakili sistem tertentu

model simulasi : suatu sistem yang direkayasa dan tersusun oleh serangkaian subsistem, yang mampu berperilaku atau bereaksi seperti sistem yang diwakilinya, ketika mendapat asupan, perlakuan atau rangsangan tertentu

model simulasi manajemen krisis :

suatu sistem yang direkayasa dan tersusun oleh serangkaian persamaan matematis serta sistem pakar dan inferensi fuzzy, yang mampu mewakili perilaku dan reaksi para praktisi manajemen dalam menghadapi suatu krisis pada perusahaan agroindustri

NPV : net present value, nilai sekarang dari suatu laba yang timbul karena adanya investasi

net B/C : perbandingan antara keuntungan bersih yang diperoleh dengan biaya yang dikeluarkan

nilai keapikan : goodness value, parameter yang menunjukkan tingkat akurasi suatu metoda peramalan

OWA : ordered weighted averaging, salah satu metoda agregasi fuzzyyang memudahkan penggabungan operasi AND dan OR

PBP : pay back period, perioda atau jangka waktu pengembalian investasi PE : Percentage Error, persentase selisih antara hasil peramalan dengan

keadaan yang sebenarnya

pemodelan : upaya membentuk model sesuai dengan yang ditetapkan atau dirancang sebelumnya

rmse : Root Mean Squares Error

R-square : perbandingan sum of squares of the regression (SSR) dengan total sum of squares (SST)

SDE : Standard Deviation of Errors

SSE : Sum of Squared Error

SSR : Sum of Squares of the regression

SST : total sum of squares, jumlah SSR dan SSE

sistem : kumpulan suatu entitas, dapat berupa manusia atau mesin atau unsur lain, yang bekerja secara sendiri-sendiri maupun bersama guna mencapai suatu tujuan logis tertentu.

sistem pakar : _{lihat expert system}

tapioka : tepung pati kering hasil ekstraksi ubikayu atau singkong

validasi : pengujian kesahihan atau kesesuaian perilaku model yang direkayasa dengan perilaku model yang direncanakan

(18)

xvi

verifikasi : pengujian kesesuaian kemampuan dan proses dalam model hasil rekayasa dengan kemampuan dan proses sistem pada keadaan yang nyata atau kemampuan dan proses yang direncanakan

(19)

(20)

ABSTRAK ... iii

ABSTRACT...iv

RINGKASAN ...v

PRAKATA...xi

RIWAYAT HIDUP... xiii

DAFTAR ISTILAH ...xiv

DAFTAR ISI...xvii

DAFTAR TABEL...xxi

DAFTAR GAMBAR ...xxii

DAFTAR LAMPIRAN...xxv

I. PENDAHULUAN ...1

1.1. Latar Belakang ...1

1.2. Agroindustri Tapioka ...4

1.3. Simulasi Manajemen Krisis ...6

1.4. Tujuan ...9

1.5. Ruang Lingkup...9

II. TINJAUAN PUSTAKA...11

2.1. Krisis ...11

2.2. Krisis dalam Agroindustri ...15

2.3. Manajemen Krisis ...17

2.4. Sistem...19

III. LANDASAN TEORI ...24

3.1. Sistem Pakar...24

3.1.1. Penyerapan Pengetahuan ...25

3.1.2. Pengolahan Data dan Pengetahuan ...25

3.1.3. Penyusunan Model...26

3.2. Metoda Peramalan...26

3.2.1. Mutu Metoda Peramalan...27

3.2.2. Gaussian...29

3.2.3. Polinomial ...31

3.2.4. Eksponensial ...33

3.2.5. Fourier...35

3.3. Fuzzy...36

3.3.1. Logika fuzzy...37

3.3.2. Pengoperasian Logika...40

3.3.3. Fungsi Keanggotaan (Membership Functions)...42

3.3.4. Sistem Inferensi fuzzy...47

3.3.5. Metoda Mamdani ...50

(21)

xix

3.4. Kecerdasan Buatan (Artificial Intelligence)...56

3.4.1. FIS dan ANFIS ...57

3.5. Metoda Penilaian Kelayakan Usaha ...59

3.5.1. Net Present Value (NPV)...60

3.5.2. Internal Rate of Return (IRR) ...61

3.5.3. Net Benefit Cost Ratio (Net B/C)...61

3.5.4. Titik Impas ...62

3.5.5. Pay Back Period (PBP)...62

3.5.6. Return on investment (ROI) ...62

IV. METODOLOGI...63

4.1. Kerangka Pemikiran...63

4.2. Tahapan penelitian ...65

4.2.1. Penetapan Tujuan...67

4.2.2. Perumusan Permasalahan...67

4.2.3. Penelitian...68

4.2.4. Analisis ...68

4.2.5. Perancangan Model Manajemen Krisis ...70

4.2.5. Validasi ...74

4.2.7. Rekayasa Model...74

4.2.8. Verifikasi...74

4.2.9. Perancangan Implementasi ...75

V. ANALISIS SISTEM ...76

5.1. Analisis Kebutuhan ...78

5.2. Perumusan Permasalahan...79

5.2.1. Bahan ...80

5.2.2. Teknologi ...80

5.2.3. Ekonomi dan Finansial ...80

5.2.4. Sosial...81

5.3. Identifikasi Sistem...81

VI. PEMODELAN...85

6.1. Kerangka Model...85

6.2. Sistem Manajemen Basis Data...87

6.2.1. Data bahan ...88

6.2.2. Data Ekonomi dan Finansial...89

6.2.3. Data Ketersediaan Teknologi...90

6.2.4. Data Sosial ...90

6.2.5. Data Solusi Krisis ...90

6.3. Sistem Manajemen Basis Model...90

6.3.1. Submodel Bahan ...91

6.3.2. Submodel Ketersediaan Teknologi ...101

6.3.3. Submodel Ekonomi dan Finansial ...102

6.3.4. Submodel Masalah Sosial ...103

6.3.5. Submodel Alternatif Solusi...104

6.4. Sistem Pengolahan Data...105

6.4.1. Dampak Krisis ...106

6.4.2. Contoh Penetapan Dampak Krisis ...108

(22)

VII. VALIDASI DAN VERIFIKASI ...113 7.1. Validasi ...113 7.1.1. Model Krisis Bahan ...114 7.1.2. Model Krisis Finansial dan Ekonomi ...118 7.1.3. Model Krisis Teknologi ...118 7.1.4. Model Krisis Sosial...118 7.1.5. Model Krisis Komprehensif...118 7.1.6. Rekomendasi Solusi Krisis ...119 7.2. Verifikasi...119 VIII. RANCANGAN IMPLEMENTASI ...129 8.1. Asumsi ...129 8.2. Pengambil Keputusan...130 8.3. Lingkungan ...130 8.4. Agroindustri Lain ...131 8.5. Faktor Lain ...132

IX. KESIMPULAN DAN SARAN ...133 9.1. Kesimpulan ...133 9.2 Saran...134

DAFTAR PUSTAKA ...135 DAFTAR BACAAN...140

(23)

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Klasifikasi lembaga berdasarkan kepentingan...12 Tabel 2. Fungsi persamaan distribusi...30 Tabel 3. Perbandingan beberapa alternatif metoda pengambilan keputusan ...50 Tabel 4. Parameter linguistik ...50 Tabel 5. Pihak-pihak yang berkepentingan pada perusahaan agroindustri ...79 Tabel 6. Klasifikasi pendekatan sistem...82 Tabel 7. Jenis-jenis krisis internal...83 Tabel 8. Komponen model krisis bahan baku...95 Tabel 9. Komponen model krisis pemasaran ...95 Tabel 10. Komponen model krisis bahan bakar...97 Tabel 11. Komponen model krisis air ...99 Tabel 12. Komponen model krisis bahan pembantu...99 Tabel 13. Alternatif dan kriteria masing-masing submodel...105 Tabel 14. Himpunan fuzzy asupan dampak krisis bahan...107 Tabel 15. Himpunan fuzzy keluaran dampak krisis komprehensif...107 Tabel 16. Indikator akurasi peramalan pasokan eksternal Jan-Des 2006 menggunakan

pemulusan Gaussian orde 8...115 Tabel 17. Indikator akurasi peramalan produksi tapioka Jan-Des 2006 menggunakan

pemulusan Gaussian orde 8...115 Tabel 18. Perbandingan Metoda Pemulusan Pasokan Bahan Baku Eksternal...120

(24)

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Bagan proses pengolahan tapioka. ...6 Gambar 2. Intervensi terencana penghindaran dan pencegahan krisis. ...13 Gambar 3. Barometer krisis. ...14 Gambar 4. Distribusi Gaussian. ...30 Gambar 5. Distribusi Gaussian dimensi tunggal dengan mean 0 dan σ =1. ...31 Gambar 6. Diagram polinomial...32 Gambar 7. Kasus umum dan contoh khusus inferensi fuzzy...37 Gambar 8. Himpunan nama hari dalam satu minggu...37 Gambar 9. Hari-hari akhir pekan. ...38 Gambar 10. Keanggotaan hari pada akhir pekan dinilai secara ya-tidak (kiri) dan fuzzy

(kanan). ...39 Gambar 11. Logika nilai ganda dan nilai fuzzy...40 Gambar 12. Triangular fuzzy Number (TFN) A = (a1, a2, a3). ...42 Gambar 13. Klasifikasi menurut bilangan tegas atau crisp...43 Gambar 14. Kurva fungsi keanggotaan bilangan tegas (atas) dan bilangan fuzzy (bawah).44 Gambar 15. Kurva fungsi keanggotaan segitiga dan trapezoidal...45 Gambar 16. Kurva fungsi keanggotaan Gaussian dan lonceng atau g-bell...46 Gambar 17. Kurva sigmoidal. ...46 Gambar 18. Kurva polinomial...47 Gambar 19. Pola umum inferensi fuzzy...48 Gambar 20. Komposisi himpunan fuzzy Metoda Max (Mamdani). ...51 Gambar 21. Sistem Inferensi fuzzy TSK dengan Dua Aturan...53 Gambar 22. Diagram persamaan Sugeno...54 Gambar 23. Mekanisme inferensi fuzzy Model Sugeno...55 Gambar 24. Visualisasi hasil inferensi Sugeno...55 Gambar 25. Struktur ANFIS. ...58 Gambar 26. Konfigurasi model simulasi manajemen krisis. ...63 Gambar 27. Rekayasa simulasi manajemen krisis. ...66 Gambar 28. Proyeksi dampak dan peluang krisis pada kuadran Fink. ...73 Gambar 29. Tahap pendekatan sistem. ...77 Gambar 30. Diagram asupan-keluaran manajemen krisis...81 Gambar 31. Konfigurasi model manajemen krisis...85 Gambar 32. Konfigurasi perkiraan data. ...87 Gambar 33. Konfigurasi manajemen krisis gabungan. ...91 Gambar 34. Konfigurasi krisis bahan baku...92 Gambar 35. Model inferensi fuzzy krisis bahan baku. ...93 Gambar 36. Konfigurasi manajemen krisis pemasaran...96 Gambar 37. Konfigurasi manajemen krisis bahan bakar. ...97 Gambar 38. Konfigurasi manajemen krisis air. ...98 Gambar 39. Konfigurasi manajemen krisis bahan pembantu. ...100 Gambar 40. Model inferensi fuzzy krisis bahan (gabungan). ...100 Gambar 41. Konfigurasi analisis krisis bahan (gabungan). ...101 Gambar 42. Konfigurasi model manajemen krisis teknologi...102 Gambar 43. Konfigurasi manajemen krisis finansial...103 Gambar 44. Konfigurasi analisis krisis sosial. ...104 Gambar 45. Inferensi fuzzy pada penghitungan krisis bahan gabungan...106

(25)

xxiii

Gambar 46. Kaidah pada inferensi fuzzy dampak krisis komprehensif. ...108 Gambar 47. Aturan jika-maka pada penghitungan dampak krisis komprehensif. ...108 Gambar 48. Validasi dan verifikasi model...113 Gambar 49. Perbandingan data pasokan eksternal ubikayu (Jan 2000-Agust 2006) dengan

kurva pemulusannya...116 Gambar 50. Perbandingan data produksi tapioka (Jan 2000-Agust 2006) dengan kurva

pemulusannya...117 Gambar 51. Perbandingan data pasokan air (Jan 2000-Agust 2006) dengan kurva

pemulusannya...117 Gambar 52. Tampilan hasil penetapan krisis bahan baku...122 Gambar 53. Tampilan analisis krisis gabungan bahan...123 Gambar 54. Tampilan analisis krisis finansial Februari 2007...124 Gambar 55. Tampilan analisis krisis komprehensif Februari 2007. ...125

(26)

(27)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Angket Penilaian Krisis... 144 Lampiran 2. Angket Solusi Krisis... 147 Lampiran 3. Hasil Angket Penilaian Krisis... 149 Lampiran 4. Hasil Angket Solusi Krisis ... 152 Lampiran 5. Produksi, Biaya dan Harga Pokok Tapioka... 156 Lampiran 6. Contoh Validasi Metoda Pemulusan... 184 Lampiran 7. Contoh Verifikasi Metoda Pemulusan Menggunakan Indikator

Akurasi ... 217 Lampiran 8. Contoh Verifikasi Metoda Pemulusan. Menggunakan

Pembandingan Grafis... 228 Lampiran 9. Hasil Analisis Kelayakan Usaha... 254 Lampiran 10. Inferensi Fuzzy Penetapan Krisis ... 257 Lampiran 11. Kaidah Penetapan Solusi... 271 Lampiran 12. Petunjuk Penggunaan CrismanSoft... 279

(28)

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Krisis secara umum diartikan sebagai peristiwa yang datang secara mendadak dan mengakibatkan atau mengundang risiko besar yang tidak mudah dikendalikan. Sampai kini, kebanyakan krisis dalam masyarakat dihubungkan dengan kejadian besar yang menimbulkan korban nyawa atau kerugian material sangat nyata seperti bencana alam (gempa bumi, tsunami, angin puyuh dan lain-lain), kebakaran, peperangan, kecelakaan pesawat terbang dan sebagainya (Mitroff, 2001; Lerbinger 1997; Mitroff et al., 1996; Booth, 1993; Fink, 1986).

Luapan lumpur panas di Sidoarjo (Jawa Timur) yang berlangsung sejak pertengahan tahun 2006 merupakan kejadian yang mengundang krisis berkepanjangan bagi perusahaan pertambangan yang menjadi pemicu peristiwa itu maupun bagi warga sekitar lokasi kejadian. Gempa bumi di Yogyakarta akhir Mei 2006, juga menimbulkan krisis bagi penduduk di sana. Tsunami yang menyerang Aceh dan sejumlah negara yang berbatasan dengan Lautan Hindia pada akhir tahun 2004, digolongkan sebagai salah satu bencana alam terdahsyat di dunia yang meninggalkan krisis yang masih membekas. Topan Andrew yang menimbulkan kerusakan pada sebagian besar wilayah pantai Amerika Serikat pada tahun 1992, dijuluki sebagai ‘topan termahal’. Kebocoran pada industri kimia Union Carbide di Bhopal, India, tahun 1984 yang mengakibatkan lebih dari 2.500 korban tewas disebut sebagai ‘kecelakaan industrial terburuk’. Jumlah korban tewas akibat kecelakaan industrial yang mendekati dampak kebocoran gas Bhopal terjadi pada ledakan batubara di Honkeiko (Cina) tahun 1942 dan ledakan truk dinamit di Cali (Columbia) tahun 1956 (Mitroff, 2001; Lerbinger 1997; Mitroff et al., 1996; Booth, 1993; Fink, 1986). Contoh lain mengenai krisis adalah ledakan pada pusat listrik tenaga nuklir di Chernobyl (1986) di Rusia. Dalam peristiwa tersebut dilaporkan beberapa karyawan yang tewas seketika dan sejumlah petugas pemadam kebakaran meninggal setelah kejadian. Akibat peristiwa itu, sekitar 140.000 penduduk diungsikan dari sekitar lokasi ledakan. Lahan pada radius sekitar 5 km dari pusat ledakan nuklir itu tetap bersifat radioaktif sampai sekitar setahun setelah ledakan. Berbagai jenis produk pertanian seperti sayur-mayur, susu, daging dan buah-buahan dimusnahkan sampai beberapa minggu setelah kejadian, guna mencegah penularan cemaran radiasi pada manusia melalui makanan (Lerbinger, 1997; Barton, 1993; Booth, 1993).

(29)

Statistik pada Nexis, sebuah bank data pemberitaan yang online, menunjukkan setidaknya ada 6.667 judul hasil liputan suratkabar yang berkaitan dengan krisis (crisis) dan perusahaan (company) selama 1 Januari – 30 Desember 1995. Penelitian Mitroff (1988) mengungkapkan dalam perioda tahun 1900-1988 terjadi 29 kecelakaan (yang masing-masing mengakibatkan lebih dari 50 korban tewas) pada industri besar di dunia dan sekitar separuh dari kecelakaan itu terjadi dalam tahun 1980-1988 (Mitroff, 2001; Schonberger, 2001; White & Mazur, 1998; Lerbinger 1997; Mitroff et al., 1996; Booth, 1993; Mitroff, 1988; Fink, 1986).

Lerbinger (1997) melalui bukunya The Crisis Manager menegaskan bahwa dalam dunia perusahaan atau industri, krisis seringkali diartikan sebagai peristiwa mendadak yang mengakibatkan atau dapat mengundang keruntuhan reputasi dan melumpuhkan peluang perusahaan dalam pertumbuhan, memperoleh keuntungan, atau bahkan bertahan (profits, growth and survival). Ukuran setiap krisis ditentukan berdasarkan parameter mengenai besarnya dampak kerugian yang ditimbulkan peristiwa itu. Pencemaran laut dan pantai akibat kebocoran minyak dari kapal tanker pada tahun 1989, mengakibatkan perusahaan minyak Exxon Corporation dari Amerika Serikat harus membayar lebih dari 2 miliar dollar AS guna membersihkan cemaran minyak, ditambah 1,2 miliar dollar AS ganti rugi kepada pemerintah negara bagian Alaska, dan 5 miliar dollar AS lainnya ganti rugi kepada nelayan dan warga Alaska. Peristiwa Bhopal, menyebabkan harga saham Union Carbide merosot dari 59 dollar AS per lembar menjadi 33 dollar AS per lembar (Mitroff, 2001; Mitroff et al., 1996; Booth, 1993).

Krisis yang melanda perusahaan, termasuk perusahaan agroindustri, dapat dipilahkan menjadi dua golongan utama yaitu krisis insidental (incidental crises) dan krisis internal (core crises). Krisis insidental, muncul sebagai akibat suatu peristiwa atau fenomena, yang sama sekali tidak berkaitan langsung dengan kegiatan suatu perusahaan. Krisis insidental terjadi sangat mendadak dan memiliki tingkat ketidakpastian yang sangat tinggi, sehingga umumnya pihak perusahaan tak memiliki kemampuan guna menanganinya dan harus mengalihkan pengelolaan risiko yang timbul akibat krisis tersebut kepada pihak lain. Contoh krisis insidental adalah krisis yang dialami oleh sejumlah perusahaan agroindustri di Indonesia setelah pemboman World Trade Center (WTC) di New York (11 September 2001), akibat pembatasan perdagangan yang diterapkan oleh pemerintah Amerika Serikat terhadap negara-negara yang dianggap tidak memerangi terorisme. Peristiwa pemboman WTC di New York itu, sama sekali tidak ada hubungan dengan kegiatan perusahaan agroindustri di Indonesia.

(30)

Krisis internal, berkaitan dengan segala bentuk eksploitasi suatu perusahaan dalam upaya mengubah risiko menjadi profit. Contoh krisis internal adalah krisis yang muncul akibat pemogokan pekerja, pencabutan izin usaha, dan langkanya bahan baku. Krisis internal yang menimpa suatu perusahaan dibagi menjadi lima golongan. Yakni krisis akibat (1) kesalahan atau kegagalan teknologi, (2) konfrontasi atau pertentangan, (3) malevolence atau teror, (4) kegagalan manajemen, dan (5) ancaman lain terhadap perusahaan (White & Mazur, 1998). Krisis akibat teknologi (technological crises) umumnya terjadi di lingkungan perusahaan yang sangat tergantung pada teknologi, dan terjadi akibat kegagalan teknologi yang amat dominan tersebut. Sedang krisis akibat konfrontasi (confrontation crises) terjadi ketika sejumlah kelompok menentang kebijakan atau sikap perusahaan, baik dalam bentuk kritik maupun tindakan-tindakan lainnya seperti pemboikotan yang terjadi terhadap produk-produk Nestle atau Procter Gamble pada tahun 1986 (Lerbinger, 1997).

Dimensi situasi krisis internal antara lain (Mitroff, 2001; Mitroff et al., 1996; Fink, 1986):

• Intensitas ancaman, baik terhadap nyawa, keselamatan atau kelanjutan suatu perusahaan.

• Keterbatasan waktu, yang berarti pengambilan keputusan harus dilakukan secara cepat guna menghadapi situasi.

• Intensitas ketegangan atau stress, terutama menghinggapi manajemen atau pihak-pihak yang bertanggungjawab mengendalikan situasi.

Kemampuan suatu industri mengelola krisis internal, seringkali merupakan hal yang sangat menentukan bagi kelangsungan perusahaan. Kesalahan pengelolaan krisis dapat berakibat sangat fatal bagi sebuah perusahaan. Kegiatan manajemen krisis yang proaktif, meliputi antara lain peramalan mengenai kemungkinan krisis dan perencanaan cara-cara penanggulangannya. Seluruh tindakan tersebut harus diselesaikan dalam waktu yang sangat terbatas dan kekeliruan tindakan dapat menimbulkan krisis lanjutan (Mitroff, 2001; Mitroff et al, 1996; Barton, 1993; Gottschalk, 1993; Begelow, Jefkins, 1987; Fink, 1986).

Tindakan intervensi secara tepat, dapat menghindarkan terjadinya krisis maupun dampak yang timbul akibat krisis. Penerapan manajemen krisis memerlukan perencanaan mengenai antisipasi terhadap krisis, dampak krisis maupun kejadian tak terduga yang lain yang dapat menimpa perusahaan. Terlalu banyak hal yang sukar diduga, menyulitkan

(31)

penyusunan rencana rinci dan akurat mengenai penghindaran maupun penanggulangan krisis (Mitroff, 2001; Hendricks, 2000; White & Mazur, 1998; Crandall & Menefee, 1996; Mitroff et al, 1996; Lippitt, 1994; Barton, 1993; Glen, 1993; Gottschalk, 1993; Fink, 1986).

Pertumbuhan teknologi komunikasi yang sangat cepat, tuntutan keterbukaan pemerintah, laporan dan advokasi lembaga swadaya masyarakat, serta perkembangan kehandalan investigasi di kalangan pelaku media massa, mengakibatkan upaya menyembunyikan krisis makin sulit dilakukan. Informasi mengenai peristiwa krisis di suatu tempat, dapat segera tersebar ke benua lain dalam waktu yang singkat dengan bantuan teknologi satelit, yang mengakibatkan krisis makin sulit dikelola. Kebanyakan lembaga atau perusahaan kurang memperhatikan pengelolaan krisis dan baru menyadari hal tersebut sangat penting ketika sudah dilanda krisis. Kendala utama bagi perkembangan manajemen krisis di lingkungan industri adalah faktor penyebab krisis terlalu banyak, kehadiran krisis sulit diramal, tahapan krisis sukar dideteksi serta penguasaan terhadap manajemen krisis di tingkat perusahaan masih rendah. (Mitroff, 2001; Lerbinger, 1997; Augustine, 1995; Fink, 1986).

1.2. Agroindustri Tapioka

Penelitian mengenai manajemen krisis di lingkungan industri, terutama manajemen krisis dalam bidang agroindustri, sampai saat ini masih langka. Hasil penelitian terhadap ratusan krisis yang terjadi selama dekade 1981-1991 di Amerika Serikat menunjukkan perusahaan pengecer makanan, restoran dan usaha makanan cepat saji (fast food) serta agroindustri (termasuk juga perikanan dan perkebunan) digolongkan sebagai perusahaan yang memiliki tingkat risiko sedang atau medium terhadap krisis. Selain itu, risiko dan peluang kerugian finansial pada perusahaan agroindustri tergolong sangat tinggi (Mitroff, 2001; Doherty, 2000; Barton, 1993; Purcell 1991; Jefkins 1987; Fink, 1986; Gittinger, 1986).

Berbagai penelitian menunjukkan kebanyakan perusahaan, termasuk perusahaan agroindustri, kurang memperhatikan manajemen krisis. Penelitian pada tahun 1989 yang dilakukan oleh perusahaan kehumasan Golin/Harris di Amerika Serikat menunjukkan sekitar 66 persen dari responden mereka menyadari adanya krisis dalam 5 tahun terakhir, tetapi hanya sekitar sepertiga dari mereka yang memiliki rencana pengelolaan krisis (crisis management plan) dan secara rutin melakukan rapat setidaknya sekali dalam tiga bulan. Penelitian Pauchant dan Mitroff menunjukkan hanya 5-15 persen dari 120 perusahaan

(32)

yang diamati mulai memiliki kesiagaan menghadapi krisis (crisis preparedness). Dua orang dosen administrasi bisnis dari Portland (AS), Janice Jackson dan William Schantz, memperkirakan sekitar 60 persen dari perusahaan industri Fortune 1000 dan perusahaan jasa Fortune 500 yang memiliki rencana operasional manajemen krisis (Mitroff, 2001; Lerbinger, 1997; Barton, 1993; Booth, 1993; Pauchant & Mitroff, 1992;. Janis, 1989; Fink, 1986).

Setidaknya dua hal yang mengakibatkan risiko krisis menjadi meningkat dalam era kemajuan teknologi. Yang pertama adalah kerumitan teknologi yang digunakan dalam perusahaan, yang merupakan bagian dari suatu sistem yang lebih besar dan sekaligus juga memiliki subsistem. Kedua, hubungan yang sangat erat antara masing-masing subsistem yang memungkinkan kegagalan salah satu subsistem memicu akibat yang tidak terduga pada subsistem lainnya. Kerentanan agroindustri terhadap krisis cukup tinggi karena industri hasil pertanian belakangan ini sangat banyak mengadopsi kemajuan teknologi (Lerbinger, 1997; Betz, 1995; Perrow, 1984).

Penelitian ini menggunakan perusahaan tapioka sebagai studi kasus karena industri tapioka merupakan salah satu jenis agroindustri yang rawan terhadap krisis internal. Meski teknologinya sangat sederhana, industri tapioka tergolong padat karya dan sangat dipengaruhi oleh ketersediaan bahan baku. Perubahan harga bahan baku, ketersediaan uang tunai di perusahaan dan cuaca serta mutu prasarana fisik (jalan raya) sangat berpengaruh terhadap pasokan ubikayu yang menjadi bahan dasar pengolahan tapioka. Proses pengolahan tapioka juga sangat dipengaruhi oleh kelancaran pasokan air dan bahan bakar.

Kerawanan industri tapioka terhadap krisis internal meningkat seiring dengan makin ketatnya peraturan mengenai kelestarian lingkungan hidup dan pengendalian pencemaran. Tambahan pula, pertumbuhan industri tapioka di beberapa daerah tidak diiringi dengan perkembangan areal tanaman ubikayu sehingga sejumlah perusahaan tapioka dalam waktu dekat akan kekurangan bahan baku. Selain itu, kehadiran tapioka impor memperburuk keadaan industri tapioka di Indonesia.

Prinsip utama dalam pengolahan ubikayu menjadi tapioka adalah proses ekstraksi pati yang terdapat dalam bahan baku. Secara ringkas prosesnya dapat dilihat pada diagram alir pengolahan tapioka. Dalam proses tersebut ubikayu dihancurkan, patinya diekstrak secara basah kemudian hasil ekstraknya dikeringkan sampai menjadi tepung yang dijual sebagai tapioka. Randemen proses pengolahan tapioka dari ubikayu berkisar 22 persen. Pemrosesan guna menghasilkan 1 ton tapioka memerlukan air sekitar 20 m kubik dan

(33)

pengeringannya membutuhkan sekitar 35 liter bahan bakar. Selain itu, diperlukan tenaga listrik sekitar 180 Kwh guna menggerakkan mesin-mesin pengolahan dalam menghasilkan 1 ton tapioka. Bagan prosesnya dapat dilihat pada Gambar 1.

Pada umumnya air yang digunakan dalam proses pengolahan tapioka bersumber dari sungai yang terdekat dengan lokasi pabrik, sehingga perlu diolah dulu sebelum digunakan dalam pemrosesan tapioka. Pembersihan air kebutuhan pengolahan tapioka dilakukan antara lain dengan tawas dan belerang, yang dalam penelitian ini digolongkan sebagai bahan pembantu.

Gambar 1. Bagan proses pengolahan tapioka.

1.3. Simulasi Manajemen Krisis

Penerapan simulasi dalam penelitian maupun pengembangan manajemen krisis masih sangat terbatas. Quanjel et al (1998), mengungkapkan upaya membangun model simulasi krisis yang dinamakan Crisislab. Perangkat lunak itu merupakan simulasi dan permainan (simulation and gaming) yang memungkinkan penggunanya berinteraksi ketika dihadapkan pada suatu situasi tiruan krisis tertentu. Fokus utama permainan melalui perangkat lunak Crisislab adalah proses pengambilan keputusan dan koordinasi di lingkungan penggunanya, yang terdiri atas pihak-pihak yang bertanggungjawab atas situasi krisis pada suatu kawasan tertentu.

(34)

Penelitian dan pengembangan manajemen krisis pada perusahaan agroindustri yang menggunakan pendekatan simulasi masih sangat langka. Erna Rusliana Muhamad Saleh (2004) dari Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor (IPB) melakukan penelitian tesis mengenai manajemen krisis mengenai suplai sayuran ke wilayah perkotaan. Saleh membangun model sistem penunjang keputusan dan merumuskan solusi alternatif dalam manajemen krisis pasokan sayuran ke wilayah perkotaan. Ia menggunakan distribusi beta, distribusi uniform, teknik heuristik dan analytical hierarchy process (AHP) dalam rekayasa basis modelnya. Penelitiannya menghasilkan pengembangan perangkat lunak prototipe manajemen krisis suplai sayuran ke wilayah perkotaan menggunakan bahasa pemrograman Visual Basic 6.0 yang diaplikasikan dalam paket program komputer Maskot 1.04.

Di lain pihak, Imam Santoso (2004) dari Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor (IPB) melakukan penelitian disertasi yang menghasilkan perangkat lunak sistem penunjang keputusan manajemen risiko M-Risk bagi pengembangan agroindustri berkelanjutan. Penelitian Santoso difokuskan pada penentuan produk unggulan dilihat dari aspek pengadaan bahan baku, proses pengolahan, pemasaran, kelayakan finansial dan kelembagaan. Santoso menggunakan metoda perbandingan eksponensial (MPE), pohon pengambilan keputusan (decision tree), Independent Preference Evaluation (IPE) fuzzy non numerik multi expert multi criteria decision making (ME-MCDM), proses hierarki analitik (analytical hierarchy process atau AHP), dan pemodelan interpretasi struktural (interpretative structural modeling atau ISM).

Dida Heryadi Salya (2006) dari Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor (IPB) melakukan penelitian disertasi yang menghasilkan perangkat lunak sistem deteksi dini dan manajemen kontrol perniagaan minyak goreng DETRIME. Salya mendasarkan peramalan krisisnya pada perubahan harga eceran minyak goreng. Ia menggunakan pendapat pakar terhadap peubah yang memiliki korelasi dekat dengan harga, kemudian membangun sub model peramalan melalui proses pembelajaran terhadap situasi yang terjadi pada masa krisis ekonomi tahun 1997-1998. Pengolahan data dilakukan dengan metoda jaringan syaraf tiruan (JST) dengan teknik Jaringan Propagasi Balik Lapisan Jamak (Multi-layer Back Propagation Network).

Penelitian mengenai manajemen krisis perusahaan agroindustri ini bertujuan merekayasa dan menyusun model simulasi manajemen krisis menggunakan akuisisi pengetahuan pakar dan teknik-teknik pengambilan keputusan berbasis logika fuzzy, dan analisis ekonomi. Model simulasi yang dimaksudkan dalam penelitian ini adalah tiruan

(35)

suatu sistem yang dapat menyajikan peringatan dini dan tahapan maupun risiko krisis internal yang sedang dihadapi perusahaan agroindustri serta menyuguhkan alternatif pencegahan, penghindaran dan penanggulangan krisis tersebut. Hasil penelitian ini, dapat membantu kalangan manajemen menghindari, mencegah, menghadapi dan menanggulangi krisis yang mungkin timbul atau sedang berlangsung di lingkungan perusahaan agroindustri.

Model simulasi manajemen krisis yang dihasilkan dapat menyajikan:

1. Diagnostik dan identifikasi, mengenai tahapan, magnitude dan risiko krisis yang dihadapi oleh perusahaan agroindustri, dengan menganalisis data dan informasi yang tersedia.

2. Peringatan dini, mengenai risiko krisis yang mungkin dihadapi pada waktu tertentu, berdasarkan informasi dan data mengenai keadaan pada saat itu.

3. Pencegahan dan penghindaran krisis, berupa alternatif penghindaran atau pencegahan sebelum terjadinya krisis dalam suatu perusahaan agroindustri, dengan menganalisis data dan informasi yang tersedia.

4. Penanggulangan krisis, berupa alternatif penyelesaian atau penanggulangan krisis yang tidak tercegah atau terhindari oleh perusahaan agroindustri dan perhitungan kemungkinan risiko krisis.

5. Transparansi, berupa hasil pemantauan keadaan suatu perusahaan agroindustri (terutama perusahaan yang telah go public) sehubungan dengan risiko krisis. 6. Pengambilan keputusan, mengenai tahapan krisis dan solusi alternatif

sehubungan dengan situasi krisis yang dihadapi perusahaan agroindustri.

Model simulasi manajemen krisis yang dihasilkan dalam penelitian ini menggunakan keterpaduan antara subsistem pakar (expert subsystem atau knowledge based subsystem), subsistem pusat data (database) dengan sistem pengolahan data (data processing). Hasil akuisisi pengetahuan pakar dari berbagai disiplin ilmu dipadukan dengan teknik-teknik pengambilan keputusan berbasis logika fuzzy dan analisis ekonomi. Asupan data mengenai kondisi pada saat tertentu terhadap model tersebut, dapat menghasilkan diagnosis dan identifikasi krisis, maupun gambaran tahapan krisis yang dihadapi oleh suatu perusahaan agroindustri, kemungkinan risiko dan potensi kerugian yang dapat muncul serta pilihan-pilihan langkah menghadapi krisis tersebut maupun biaya yang timbul dari solusi yang dapat dipilih.

(36)

1.4. Tujuan

1.5. Ruang Lingkup

Sesuai dengan tujuan penelitian, maka ruang lingkup penelitian ditetapkan meliputi (1) bahan (bahan baku, bahan pembantu, air, bahan bakar dan produk), (2) teknologi, (3) ekonomi dan finansial serta (4) sosial. Rinciannya adalah sebagai berikut:

1. Bahan. Diagnosis dan identifikasi mengenai dampak krisis internal pada kurun waktu tertentu dan peluang krisis tersebut, dengan mengamati, mengukur, menganalisis data dan informasi tentang:

a. Tingkat kebutuhan dan pasokan produk pertanian yang dijadikan bahan dasar dan bahan pembantu pada pengolahan produk agroindustri yang diamati

b. Tingkat kebutuhan dan pasokan air, bahan pembantu maupun bahan bakar yang diperlukan dalam proses pengolahan produk agroindustri yang diamati

c. Laju produksi, laju penjualan produk dan daya tampung gudang produk hasil pengolahan

2. Teknologi. Gambaran mengenai dampak dan peluang krisis internal yang dihadapi perusahaan agroindustri karena masalah teknologi, terbatas pada hasil pengamatan tentang:

a. Ketersediaan teknologi dan peralatan utama yang digunakan dalam proses pengolahan

b. Kelancaran pasokan utilities yang menjadi kebutuhan utama (listrik, telepon dan lain-lain)

c. Ketersediaan sistem penunjang atau sistem cadangan yang dapat menjamin kelancaran operasi perusahaan jika sistem utamanya mengalami hambatan

3. Ekonomi dan Finansial. Diagnosis, identifikasi dan peringatan dini mengenai dampak maupun peluang krisis ekonomi atau finansial, serta alternatif

(37)

langkah-10

langkah strategis yang dapat ditempuh perusahaan agroindustri guna menghadapi krisis tersebut; didasarkan pada pengamatan, penghitungan dan analisis mengenai:

a. Laba atau rugi perusahaan dan membandingkannya dengan rataan tingkat sukubunga yang berlaku

b. Likuiditas finansial perusahaan

c. Kenaikan/penurunan harga saham perusahaan dan membandingkannya dengan kenaikan/penurunan indeks harga saham gabungan

d. beberapa parameter yang dapat dijadikan indikator mengenai kinerja perusahaan secara finansial dan ekonomi seperti titik impas atau BEP (break even point), NPV (net present value), IRR (internal rate return), PBP (pay back period) dan ROI (return on investment)

4. Sosial. Diagnosis, identifikasi dan peringatan dini mengenai tahapan maupun magnitude krisis yang timbul akibat masalah SDM, hukum dan aksi kekerasan, serta alternatif langkah-langkah strategis yang dapat ditempuh perusahaan agroindustri guna menghadapi krisis tersebut; didasarkan pada pengamatan, penghitungan dan analisis mengenai:

a. Gejala keresahan atau ketidakpuasan dan tingkat pengunduran diri karyawan penting serta manajemen

b. Aksi mogok, kekerasan, penculikan dan penyanderaan karyawan atau manajemen

c. Ancaman, teror maupun kerusuhan di tempat kerja atau di lingkungan perusahaan agroindustri

d. Pelanggaran hukum yang dilakukan oleh perusahaan atau manajemen perusahaan agroindustri.

Penelitian guna menghasilkan model simulasi manajemen krisis ini melibatkan narasumber yang terdiri atas praktisi atau para pelaku (elemen) yang terlibat secara langsung dalam agroindustri tapioka. Sebelum dijadikan acuan, pendapat para praktisi industri tapioka tersebut dikonfirmasikan dengan para pemangku kepentingan lain seperti petani, masyarakat sekitar, pengusaha, pegawai dan manajemen perusahaan industri, dan pejabat pemerintah yang terkait.

(38)

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Krisis

Penelitian dan telaah mengenai krisis masih terbilang jarang, terutama tentang krisis pada agroindustri. Perkembangan studi tentang krisis, analisis krisis, cara penanganan dan situasi pemulihannya mulai terlihat selama sekitar 30 tahun terakhir. Kebanyakan pustaka membahas manajemen krisis dari segi komunikasi pada saat krisis maupun setelah peristiwa krisis berlalu.

Sejumlah pustaka membahas manajemen krisis menggunakan pendekatan individualistik dan studi kasus yang umumnya berdasarkan pengalaman penulisnya (Fearn-Banks, 1996; Glen, 1993; Gottschalk, 1993; Meyers dan Holusha, 1988; Mitroff, 1988; Shrivastava, 1987; Boulton, 1978; Allison, 1971). Selain itu, ada penulis yang membahas masalah krisis secara lebih komprehensif (Lerbinger, 1997; Booth, 1993; Miller, 1988, Perrow, 1984), dan sebagian lainnya menggunakan pendekatan empirik dalam manajemen krisis (Mitroff, 2001; Kennedy, 1996; Fink, 1996; Mitroff et al., 1996; Isselbacher dan Upton, 1994; Lippitt, 1994; Barton, 1993; Gottschalk, 1993; Pauchant & Mitroff, 1992).

Penelitian ini bertujuan menghasilkan model berupa piranti lunak yang dapat digunakan sebagai simulasi pengelola perusahaan agroindustri dalam menghadapi suatu keadaan krisis. Model tersebut dapat menyajikan peringatan dini, tahapan krisis, risiko krisis dan solusi alternatif terhadap krisis yang dihadapi. Model manajemen krisis yang dihasilkan berbasis pengetahuan kecerdasan (intelligence knowledge based system) yang memungkinkan pengambilan keputusan berdasarkan atas sekumpulan aturan. Pengguna model yang berinteraksi dengan model seakan berkonsultasi dengan pakar, guna mengetahui tahap krisis, risiko yang mungkin timbul dan mendapatkan solusi krisis yang dihadapi perusahaan agroindustri yang ditelaah.

Krisis merupakan peristiwa yang timbul akibat suatu tindakan atau kegagalan bertindak yang mengakibatkan suatu organisasi mengalami gangguan fungsi-fungsi, penerimaan keuntungan, maupun keberadaannya. Krisis menimbulkan gangguan yang secara fisik berdampak nyata terhadap suatu sistem dan mengancam eksistensi maupun kelangsungan sistem tersebut. Setidaknya, krisis adalah situasi mendadak yang ekstrim, menimbulkan ketegangan, berisiko besar dan sulit terkendali, yang tidak dapat dihadapi menggunakan prosedur rutin yang normal. Situasi itu dapat menimbulkan risiko tinggi terhadap harta benda atau nyawa, sehingga memerlukan tanggapan segera menggunakan

(39)

segala sumberdaya dan fasilitas yang tersedia dengan upaya yang melampaui kinerja pada saat normal (Mitroff, 2001; Schonberger, 2001; Hendricks, 2000; White & Mazur, 1998; Mitroff et al, 1996; Barton, 1993; Glen, 1993; Gottschalk, 1993; Fink, 1986; Doherty, 1985).

Krisis dapat terjadi pada perorangan maupun terhadap organisasi atau lembaga. Setiap jenis lembaga melayani kepentingan pihak tertentu sesuai dengan bentuknya dan masing-masing memiliki potensi masalah utama tersendiri. Masing-masing jenis lembaga, memiliki struktur formal, kemampuan dan pendekatan maupun intervensi yang berbeda ketika menghadapi krisis atau perubahan mendadak (Mitroff, 2001; Barton, 1993; Booth, 1993; Glen, 1993; Pauchant dan Mitroff, 1992; Janis, 1989). Klasifikasi lembaga berdasarkan kepentingannya dapat dilihat pada Tabel 1.

Bentuk Kepentingan utama _{yang harus dilayani} Contoh Masalah utama Bisnis Pemilik saham Perusahaan swasta, Badan _{Usaha Milik Negara, dll} Harus mencari _keuntungan

Non profit Kelompok penerima jasa Universitas Harus menyeleksi calon _{penerima jasa} Perhimpunan Para anggota Serikat pekerja, koperasi, _{perhimpunan tani dll} Harus memenuhi _{kebutuhan anggota} Lembaga

publik Masyarakat umum

Polisi, instansi pemerintah dll

Harus melaksanakan prosedur tertentu

Diolah dari Kreitner, 1986

Metoda yang paling sederhana dalam menghindari krisis adalah konsensus yang memungkinkan para pihak yang berkepentingan berpartisipasi dalam upaya mencegah konflik. Pengambilan keputusan berdasarkan konsensus tergantung pada dua hal, yakni (1) optimasi dari terpenuhinya kepentingan para pihak dan (2) kompromi dari pihak-pihak yang berkepentingan. Pemilihan langkah antara pencegahan, penghindaran dan penanggulangan tergantung pada perbandingan antara biaya perlakuan dengan dampak yang mungkin timbul. Jika biaya penghindaran atau pencegahan lebih besar dibandingkan dengan kerugian yang timbul akibat dampak krisis, maka pihak manajemen lebih tepat memilih penanggulangan krisis tersebut (Mitroff, 2001; Moscovici & Doise, 1994; Gottschalk, 1993; Fink, 1986).

Pencegahan dan penghindaran krisis tergolong langkah yang sangat rumit, karena datangnya krisis pada umumnya sangat mendadak serta perkembangannya sangat cepat. Sehingga, upaya melakukan konsensus guna menyelesaikan krisis, sangat sulit dilakukan setelah krisis mulai berlangsung. Perencanaan dan kesiagaan penanggulangan krisis (crisis planning and preparedness) yang tepat merupakan faktor kunci bagi keberhasilan

(40)

penanganan krisis dalam suatu perusahaan (Mitroff, 2001; White & Mazur, 1998; Jackson & Center, 1995; Barton, 1993; Fink, 1986). Pengaruh tindakan intervensi terhadap perkembangan krisis, dilukiskan pada Gambar 2.

Sumber: Gonzales-Herrero & Pratt (1995)

Secara garis besar krisis dapat dibagi menjadi empat tahapan, yakni prodromal atau awal, akut, kronis dan tingkat penyelesaian. Situasi awal krisis antara lain ditandai oleh peningkatan intensitas ketegangan, peningkatan perhatian media massa atau pemerintah, kemunculan hambatan atau gangguan terhadap operasi bisnis, gangguan citra perusahaan, serta kehancuran prinsip-prinsip atau tata nilai dalam perusahaan (Mitroff, 2001; Fink, 1986).

Krisis prodromal dapat berkembang menjadi krisis akut jika peringatan dini mengenai kemunculan persoalan tidak ditangani secara serius. Pada tahap akut, persoalan sudah menjadi lebih serius dan gejala krisis terlihat jelas. Dengan perencanaan dan penanganan yang tepat, ledakan krisis pada tahap akut dapat diatur waktu, tempo maupun magnitudenya sehingga dampak buruk dapat dikendalikan. Perioda krisis tingkat akut kebanyakan berlangsung singkat, lalu dilanjutkan dengan krisis tingkat kronis (Mitroff, 2001; Fink, 1986).

Krisis pada tingkat kronis sulit dikendalikan. Tidak sedikit perusahaan yang memulai analisis, audit dan upaya pemulihan setelah krisis mencapai tahap kronis. Perencanaan dan penanganan yang tepat dapat memperpendek perioda krisis kronis. Tahapan berikutnya adalah penyelesaian atau resolusi krisis. Pada tahap ini, krisis dapat diubah menjadi kesempatan atau peluang bagi perusahaan sehingga harus diupayakan agar krisis terselesaikan secara tuntas (Mitroff, 2001; Fink, 1986).

(41)

Identifikasi krisis dan penentuan tindakan penyelesaian krisis, dilakukan dengan menghitung nilai dampak krisis (Crisis Impact Value) berdasarkan faktor peluang krisis (Probability Factor) dan tingkat pengaruh (Degree of Influence) dan biaya intervensi (Cost of Intervention). Potensi pengaruh krisis diperkirakan menggunakan skala nilai 0-10 dengan memperhitungkan:

• Eskalasi intensitas krisis

• Kemungkinan peningkatan perhatian media massa atau pemerintah

• Penghambatan terhadap operasi perusahaan

• Kerusakan citra baik perusahaan di mata publik

• Kehancuran prinsip-prinsip dasar perusahaan

Rata-rata jumlah seluruh nilai yang diperoleh disebut angka Skala Dampak Krisis (Crisis Impact Scale atau CIV). Langkah berikutnya adalah memperkirakan secara subjektif mengenai potensi terjadinya krisis menggunakan skala 0-100 persen (Fink, 1986). Perpaduan antara kedua skala itu dalam kuadran terlihat pada Gambar 3.

Pada kuadran hijau, dampak krisis rendah dan kemungkinan terjadinya krisis juga rendah, sehingga dapat disimpulkan bahwa perusahaan nyaris tidak terancam oleh krisis. Pada kuadran kuning, faktor kemungkinan terjadinya krisis memang rendah namun jika krisis terjadi dampaknya akan sangat merugikan perusahaan. Pada kuadran merah, berarti perusahaan yang bersangkutan sangat mudah terlanda krisis dan dampak krisisnya sangat buruk. Sedang pada kuadran kelabu, tingkat kemungkinan terjadinya krisis cukup tinggi namun dampak krisis yang ditimbulkan nyaris tidak terlalu berarti.

Peluang krisis (%)

0 100

ilai dampak

0 10

Rendah Rendah

Tinggi Rendah

Tinggi Tinggi Rendah

Tinggi

KUNING

MERAH

HIJAU KELABU

Sumber: Fink, 1986

(42)

Krisis tidak mengenal batas dan terjadi pada perusahaan, perhimpunan, lembaga pemerintah, koperasi maupun keluarga. Bagi suatu perusahaan, krisis dan kejadian susulan setelah krisis menimbulkan kerugian yang sangat besar. Pengendalian dampak dan guncangan akibat suatu krisis, memerlukan proses yang panjang dan waktu yang lama. Kebanyakan perusahaan mengandalkan sumberdaya atau konsultan dari luar guna mengatasi krisis.

Dalam penelitian ini, yang dimaksudkan dengan krisis adalah krisis internal yang merupakan suatu peristiwa besar yang tak terduga, berdampak negatif dan dapat menimbulkan kerugian yang sangat berarti bagi suatu perusahaan. Kerugian tersebut meliputi aspek pemasaran produk atau jasa, kondisi keuangan, citra atau reputasi perusahaan, semangat kerja karyawan di lingkungan perusahaan tersebut dan bahkan dapat merupakan campuran dari berbagai aspek tersebut (Mitroff, 2001; Doherty 2000; Fink, 1986).

2.2. Krisis dalam Agroindustri

Salah satu contoh mengenai krisis internal yang melanda perusahaan agroindustri terjadi di Amerika Serikat (AS) tahun 1987. Akhir Maret 1987, televisi CBS dalam program ’60 Minutes’ menyiarkan bahwa 30 persen dari daging ayam yang dijual di Amerika Serikat terkontaminasi oleh bakteri salmonella yang berbahaya bagi kesehatan manusia. Laporan bertajuk One Out of Three tersebut mengutip keterangan seorang mantan pejabat Departemen Pertanian AS yang membidangi industri peternakan ayam, sejumlah pejabat inspektur dari lingkungan pemerintah, serta seorang mantan karyawan pabrik pemrosesan daging ayam di sana (Lerbinger 1997; Booth, 1993; Gottschalk, 1993).

Para narasumber menilai perusahaan-perusahaan penghasil daging ayam (poultry) biasa melakukan pelanggaran terhadap peraturan kesehatan dan menjual produk yang tercemari bakteri berbahaya akibat kelemahan pengawasan Departemen Pertanian AS. Siaran CBS tersebut kemudian disusul oleh publikasi negatif berbagai media massa AS, termasuk Harian Los Angeles Times (edisi 19 Mei 1987) dan Washington Post (3 Juni 1987). Parlemen AS menyelenggarakan dengar pendapat mengenai masalah tersebut awal Juni 1987. Industri peternakan ayam pedaging, Dewan Nasional Ayam Pedaging, serta berbagai industri pemrosesan yang menjadi matarantai dalam pemrosesan maupun pemasaran daging ayam di AS dilanda krisis sampai awal September 1987 dan baru pulih sekitar setahun kemudian (Lerbinger 1997; Booth, 1993; Gottschalk, 1993).

(43)

Statistik tahun 1986 menunjukkan penjualan daging ayam di AS pada tingkat grosir mencapai 12 miliar dollar AS. Setiap keluarga di AS mengkonsumsi sekitar 27 kg daging ayam per tahun. Siaran program ’60 Minutes’ tayangan Televisi CBS itu menimbulkan krisis serius bagi kalangan peternak ayam dan industri pemrosesan daging ayam. Pemicu utamanya ternyata konflik antara serikat buruh dengan para pengelola industri peternakan ayam di sana. Para buruh yang gagal memperjuangkan kenaikan gaji, kemudian menyebarkan informasi keliru dengan menggabungkan data statistik Pusat Pengendalian Penyakit (Centers for Disease Control atau CDC) yang menunjukkan peningkatan gejala penularan penyakit melalui makanan, dengan fakta mengenai tingginya tingkat konsumsi daging ayam di kalangan masyarakat AS. (Gottschalk, 1993).

Krisis lainnya terjadi pada industri bir Corona Extra dari Meksiko. Dalam dekade 1980-an, Corona menjadi pengimpor terbesar bir ke AS. Pada pertengahan tahun 1987, pemasaran bir tersebut anjlok karena agen bir Heineken yang menjadi salah satu pesaing menyebarkan informasi bahwa bir Corona terkontaminasi air seni. Perusahaan Barton Beers dari Chicago selaku pengimpor Corona segera membentuk tim manajemen krisis. Tim tersebut menghubungi seluruh agen dan pengecer Corona, menyampaikan fakta yang membantah isi informasi yang tersebar. Pihak Corona kemudian mengajukan gugatan terhadap agen bir Heineken yang menyebarkan berita bohong, meminta pengadilan memerintahkan pelaku penyebaran berita bohong itu minta maaf secara terbuka di media massa. Pihak Corona juga menyiapkan bahan siaran dengan durasi sekitar 5 menit yang berisi wawancara dengan pengusaha Bir Corona dari Meksiko guna meyakinkan publik mengenai kebersihan dan kemurnian produk bir itu. Bahan siaran itu dikirimkan kepada sekitar 200 stasiun televisi di sekitar Chicago. Krisis yang ditangani secara cepat itu bahkan menjadi peluang iklan bagi perusahaan bir Corona (Jackson & Center, 1995).

Krisis juga terjadi pada perusahaan agroindustri Foodmaker dari negara bagian Washington di AS tahun 1993. Foodmaker adalah perusahaan induk yang membawahi 1.161 restoran cepat saji ‘Jack in the Box’ di seluruh Amerika. Tahun 1992 tercatat hasil penjualan Foodmaker mencapai 1 miliar dollar AS dan memproyeksikan membukukan kenaikan keuntungan 354 persen dalam kuartal pertama tahun 1993. Krisis mulai tampak 11 Januari 1993 ketika seorang anak berusia 2 tahun yang mengkonsumsi cheeseburger Kid’s Meal dari restoran Jack in the Box di Tacoma harus dirawat di rumahsakit karena kejang perut dan diare. Ia meninggal sekitar 10 hari setelah dirawat. Penyebab kematiannya adalah Escherichia coli 0157:H4, salah satu versi yang mematikan dari bakteri E. coli (Lerbinger 1997).

(44)

Satu korban lainnya meninggal tak lama setelah itu dan sekitar 500 korban lain yang makan di restoran Jack in the Box harus dirawat di rumahsakit. Para pengelola restoran Jack in the Box tidak segera bereaksi dan Minggu 17 Januari 1993 Dinas Kesehatan setempat menerbitkan siaran pers yang menyatakan wabah sakit perut itu berkaitan erat dengan konsumsi daging giling yang kurang masak. Keesokan harinya, Dinas Kesehatan mengumumkan penyebab utama wabah adalah hamburger yang kurang masak yang disajikan Jack in the Box. Perusahaan menarik kembali dan memusnahkan 10-14 ton hamburger siap saji. Penjualan merosot 30-35 persen di awal Februari 1993, harga sahamnya anjlok dari 13.625 dollar AS menjadi 9.5 dollar AS (22 Januari 1993) dan sampai awal April 1993 Foodmaker merugi 29,3 juta dollar AS akibat kasus tersebut (Lerbinger 1997).

Industri pangan termasuk sangat rentan terhadap berbagai krisis yang mungkin muncul akibat informasi mengenai keracunan, cemaran, gugatan konsumen maupun gangguan lainnya. Jefkins (1987) melaporkan perusahaan pengalengan ikan salmon mengeluarkan biaya sekitar 2 juta poundsterling (setara sekitar Rp 28 miliar pada tahun 2005) guna menarik kembali produk ikan kalengannya dari pasar. Diungkapkan pula perusahaan Farley yang memproduksi makanan bayi bankrut akibat krisis reputasi.

Krisis pada perusahaan agroindustri di Indonesia terjadi antara lain tahun 1989, ketika gandum yang menjadi bahan dasar sejumlah perusahaan biskuit di Indonesia tercemari pupuk sewaktu diangkut dengan kapal dari negara asalnya. Para pengelola biskuit harus menarik kembali produknya dari pasar akibat peristiwa ‘Biskuit Beracun’ tersebut. Krisis terjadi juga tahun 2005-2007 di lingkungan industri peternakan ayam di Indonesia akibat wabah flu burung yang mengakibatkan puluhan korban meninggal dunia.

2.3. Manajemen Krisis

Salah satu pertanda awal kehadiran krisis adalah munculnya ancaman, kerugian dan hambatan atau tantangan terhadap kinerja suatu perusahaan. Pada tahap ini, seringkali gejala krisis tidak terlihat nyata oleh kalangan manajemen atau pemimpin perusahaan, sehingga dihadapi dengan prosedur normal. Pada perkembangan tahap berikutnya, setelah gejalanya jelas barulah antisipasi terhadap krisis dilakukan dengan perhatian khusus dan langkah-langkah di luar prosedur normal. Seringkali isyarat yang muncul terabaikan begitu saja dan baru dihadapi setelah dampak krisis mulai tidak mudah dikendalikan.

Ketika ketidakpastian meningkat dan waktu maupun sumberdaya makin terbatas, kebanyakan para pengambil keputusan bertindak di luar prosedur guna meningkatkan

(45)

inisiatif. Tidak jarang tekanan atau stress yang timbul akibat krisis dipandang para manajer sebagai suatu kekuatan positif. Keadaan krisis dapat dilihat sebagai peluang sekaligus ancaman bagi pihak-pihak yang terlibat. Sesuatu yang dilihat oleh salah satu pihak sebagai ancaman, bukan mustahil justru dinilai sebagai peluang bagi pihak lainnya. Kejadian krisis membuka banyak kemungkinan baru dan memunculkan ide-ide terobosan di kalangan pihak-pihak yang terlibat (Booth, 1993; Gottschalk, 1993).

Secara garisbesar ada tiga jenis krisis internal yang bisa terjadi pada suatu organisasi atau perusahaan. Masing-masing jenis krisis menuntut penanggulangan dan pemecahan yang berbeda, serta mengarahkan pada situasi pascakrisis yang berbeda pula. Krisis yang berkembang secara bertahap, umumnya hanya bisa dirasakan oleh pihak-pihak yang terlibat dalam krisis tersebut. Kebanyakan pihak tersebut tidak memiliki posisi atau kemampuan guna meyakinkan pimpinan puncak bahwa krisis sedang terjadi, sehingga pimpinan tidak mengambil tindakan apa-apa terhadap krisis tersebut (Lerbinger, 1997; Booth, 1993).

Jenis kedua adalah krisis yang muncul secara rutin atau periodik, misalnya pemangkasan anggaran tahunan atau perubahan pemerintahan negara. Pimpinan perusahaan atau organisasi menghadapi krisis seperti ini dengan tanggapan berupa perundingan atau kompromi. Krisis yang muncul secara periodik dan berkelanjutan, bisa mengakibatkan para pihak yang terlibat menjadi letih dan kehilangan semangat kerja. Namun, di lain pihak keadaan krisis demikian dapat menghasilkan gugus kerja yang profesional. Misalnya tim yang bertindak sebagai penanggungjawab krisis di perusahaan pertambangan atau penerbangan. Contoh lain yang lebih ekstrim adalah anggota polisi, barisan pemadam kebakaran atau satuan pengamanan yang menjadi makin terlatih karena setiap saat menghadapi peristiwa krisis (Lerbinger, 1997; Booth, 1993).

Jenis ketiga adalah krisis yang betul-betul muncul mendadak dan membahayakan seluruh organisasi atau perusahaan. Pada kebanyakan peristiwa krisis jenis ini, rencana darurat yang sudah tersusun rapih seringkali tidak cocok dengan situasi yang berlangsung. Kebanyakan pimpinan bersikap defensif dan memberlakukan strategi siaga dalam menghadapi krisis yang berlangsung. Pemberlakuan situasi siaga biasanya diiringi dengan penghapusan kegiatan atau fasilitas tertentu dan pengutamaan kegiatan atau bidang lainnya demi membela organisasi atau perusahaan. Kesiagaan seperti ini bukan mustahil menimbulkan konflik lanjutan antara pihak yang harus berkurban dengan pihak yang mendadak mendapatkan fasilitas istimewa (Lerbinger, 1997; Booth, 1993).

(46)

Dalam banyak peristiwa krisis, tindakan para pengambil keputusan dapat terlibat dalam salah satu atau gabungan dari beberapa situasi. Pertama, para pengambil keputusan tidak bertindak apa-apa karena mereka kaget. Kedua, keputusan yang diambil tidak cukup tepat dalam menghadapi krisis yang berlangsung. Ketiga, hanya sebagian dari keputusan yang diambil cukup tepat menghadapi krisis yang timbul. Keempat, keputusan yang diambil cukup tepat tetapi tidak dapat dilaksanakan karena menurunnya kemampuan atau kendali terhadap pelaksanaan keputusan itu. Kelima, keputusan yang tepat sudah diambil dan dilaksanakan, tetapi perubahan mendadak yang berlangsung terhadap krisis mengakibatkan perusahaan tidak sempat melakukan antisipasi susulan. Pada dasarnya, situasi seusai krisis adalah salah satu dari dua kemungkinan. Yakni perusahaan salah melakukan adaptasi sehingga harus tutup atau tetap bertahan namun mengalami perubahan besar. Kemungkinan kedua adalah perusahaan mengalami adaptasi sehingga semua bagian terselamatkan (Mitroff, 2001; Lerbinger, 1997; Booth, 1993; Fink, 1986).

Kebanyakan penelitian dan pustaka mengutamakan pembahasan tentang pencegahan krisis. Dengan pemahaman dan kecermatan yang cukup, sebetulnya krisis dapat diramalkan sejak isyarat-isyarat yang menandai awal krisis mulai muncul. Pada praktiknya, ramalan kalangan staf atau manajemen yunior seringkali diabaikan oleh pimpinan yang lebih tinggi karena keengganan menghadapi situasi yang tidak rutin. Alasan kalangan manajemen puncak dalam mengabaikan isyarat krisis sebetulnya justru disebabkan oleh ciri khas krisis, yakni ketidakpastian dan kemendadakan (Lerbinger, 1997; Booth, 1993).

2.4. Sistem

Perkembangan ilmu sistem dan pemodelan masih terbilang baru. Penerapan ilmu sistem yang bersifat lintas disiplin (interdiciplines), memungkinkan telaah terhadap suatu permasalahan dilaksanakan melalui pendekatan yang komprehensif. Riset operasi (operation research) kemiliteran yang berawal pada zaman peperangan dalam dekade 1940-an, belakangan terbentuk menjadi suatu disiplin ilmu pengetahuan sistematis dan berkembang sebagai profesi tersendiri baik bagi dunia militer maupun operasi komersial. Kini riset operasi merupakan salah satu pengetahuan kesisteman selain cybernetic, riset sistem umum, ilmu pengetahuan organisasional dan kebijakan, ilmu pengetahuan manajemen serta ilmu pengetahuan komunikasi. Pendekatan sistem, atau pemikiran holistik (holistic thinking) baru pada akhir dekade 1940-an atau awal dekade 1950-an berkembang menjadi suatu disiplin ilmu tersendiri. Antara lain dimulai dengan publikasi

(1)

Gambar form Solusi Krisis Komprehensif

Analisis Krisis sub komprehensif terdiri dari empat sub krisis, yaitu Krisis Bahan dan Produk (6a1), Krisis Finansial (6a2), Krisis Teknologi (6a3), Krisis Sosial (6a4). Masing-masing sub krisis memiliki analisis krisis (dengan menekan tombol Analisis Krisis), yang digambarkan dengan point pada kuadran, dengan nilai dampak dan peluang di bawahnya. Sub krisis dapat digambarkan sebagai berikut.

6a1. Analisis Krisis Bahan

Tombol Krisis Bahan Baku digunakan untuk membuka Form Analisis Krisis Bahan. Form Analisis Krisis Bahan adalah gabungan dari ‘Krisis Bahan Baku’ (6a11), ‘Krisis Pemasaran’ (6a12), ‘Krisis Bahan Bakar’ (6a13), ‘Krisis Bahan Pembantu’ (6a14), ‘Krisis Air’ (6a15).

Hasil analisis Krisis Bahan dapat ditampilkan dengan menekan tombol ‘Analisis Krisis Bahan’.

Gambar Form Analisis Krisis Bahan

Krisis Bahan Baku dapat diketahui pada form Analisis Krisis Bahan Baku dengan menekan tombol ‘Krisis Bahan Baku’. Pada form ini dapat diketahui data bahan baku dengan menekan tombol ‘Load Data’. Krisis bahan baku dapat diketahui dengan menekan tombol ‘Analisis Krisis’ yang akan menghasilkan posisi krisis dalam kuadran serta nilai dampak dan peluang krisisnya.

Solusi krisis Posisi krisis

Tombol Analisis Krisis

6a11

6a12

6a15 6a14 6a13

(2)

Gambar Form Analisis Krisis Bahan Baku

Begitu juga pada form pemasaran, Bahan Bakar, Bahan Pembantu dan Air, dengan data masing-masing.

Gambar form Analisis Krisis Pemasaran

Gambar form Analisis Krisis Bahan Bakar

Keterangan Tombol Analisis Krisis

Tombol Load Data Hasil Load Data

(3)

Gambar form Analisis Krisis Bahan Pembantu

Gambar form Analisis Krisis Air 6a2. Analisis Krisis Finansial

Tombol Krisis Finansial digunakan untuk membuka Form Analisis Krisis Finansial. Form Sebelum melakukan evaluasi, data finansial dikeluarkan dengan menekan tombol ‘Load Data’. Kemudian, evaluasi krisis finansial dapat diketahui dengan menekan tombol ‘Evaluasi Krisis’.

Gambar form Analisis Krisis Finansial

(4)

Gambar form Analisis Krisis Teknologi

Gambar form Analisis Krisis Sosial 7. Pengguna

Menu Pengguna terdiri dari empat sub menu yaitu Atur Pengguna, Profil Pengguna, Login Ulang, Ganti Password.

7a. Atur Pengguna

Sub menu ‘Atur Pengguna’ berfungsi untuk mengatur hak akses bagi seluruh pengguna program, dan ini hanya boleh dilakukan oleh administrator. Menu Atur Pengguna ini hanya tampil ketika penggunanya adalah administrator untuk mencegah perubahan data oleh pengguna lain yang tidak diinginkan.

Pada form ini pengguna ditentukan kelompoknya. Penyajian pengguna berdasarkan kelompok ditampilkan pada menu ‘Profil Pengguna’.

Gambar form Atur Pengguna.

Tambah

(5)

Gambar form Tambah Pengguna.

Gambar form Hak Akses Pengguna. 7b. Login Ulang

Login Ulang berfungsi seperti log on dalam Windows. Login Ulang berguna untuk mengganti pengguna, atau mengaktifkan perubahan yang dilakukan setelah administrator mengeset hak akses bagi pengguna.

Gambar form Login Ulang. 7b. Profil Pengguna

Profil Pengguna selain memiliki fungsi seperti pada menu ‘Atur Pengguna’ juga menyajikan pengguna dalam beberapa group pengguna yang telah ditentukan pada menu ‘Atur Pengguna’. Bedanya, perubahan pada pengguna dilakukan berdasarkan group, sehingga perubahan pada group berlaku untuk setiap pengguna dalam group.

Form ini hanya dapat diakses oleh administrator. Memilih item yang

akan ditampilkan

Cek list seluruh item

Tutup seluruh item

Item menu di bagian atas

Item menu di bagian kanan

(6)

Gambar form Tambah Group Pengguna. 7c. Ganti Password

Sub menu Ganti Password ini berguna untuk mengganti password yang lama dengan yang baru dengan syarat mengisi password yang lama.

Gambar form Ubah Password. 8. Menutup Aplikasi

Model simulasi manajemen krisis perusahaan agroindustri

ABSTRAK

ABSTRACT

MODEL SIMULASI

MANAJEMEN KRISIS PERUSAHAAN AGROINDUSTRI

ALBERT P. KUHON

SEKOLAH PASCASARJANA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

SURAT PERNYATAAN

ABSTRAK

ABSTRACT

RINGKASAN

© Hak Cipta Milik Institut Pertanian Bogor

Hak Cipta Dilindungi

Dilarang mengutip dan memperbanyak tanpa izin tertulis dari Institut

Pertanian Bogor, sebagian atau seluruhnya, dalam bentuk apa pun, baik cetak,

MODEL SIMULASI

MANAJEMEN KRISIS PERUSAHAAN AGROINDUSTRI

ALBERT P KUHON

PRAKATA

RIWAYAT HIDUP

DAFTAR ISTILAH

DAFTAR TABEL

DAFTAR GAMBAR

DAFTAR LAMPIRAN

I. PENDAHULUAN

II. TINJAUAN PUSTAKA

Parts

Dokumen yang terkait

Strategi Pengembangan Agribisnis dan Agroindustri dalam Mengatasi Krisis Ekonomi

Strategi Pengembangan Agrbisnis dan Agroindustri dalam Mengatasi Krisis Ekonomi

Agribisnis/agroindustri solusi krisis

Model simulasi manajemen krisis perusahaan agroindustri

Studi sistem deteksi dini untuk manajemen Krisis pangan dengan simulasi model dinamis dan Komputasi cerdas

Manajemen Krisis

Rancang bangun model manajemen risiko pada investasi agroindustri lada

model agroindustri padi

Makalah MANAJEMEN KRISIS PERUSAHAAN lg

MANAJEMEN ASET DAN KEMAMPULABAAN PERUSAHAAN PADA PERIODE KRISIS DAN PASKA PERIODE KRISIS (Studi pada perusahaan manufaktur go public di Bursa Efek Indonesia) Ruhadi

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan