3.1.5 Formulasi Strategi 3.1.5.1 Visi, Misi dan Tujuan
Penentuan visi dan misi perusahaan merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga
komponen tersebut, mempunyai hubungan yang saling menunjang, dan memiliki peran dalam pelaksanaan perencanaan strategi Hussey dalam Sasongko 2006.
Visi adalah suatu cita-cita tentang keadaan di masa mendatang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang
paling atas sampai yang paling bawah Umar, 2003. Menurut Pearce dan Robinson 1997, misi merupakan tujuan purpose
unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan dapat mengidentifikasi cakupan operasinya. Misi mampu menguraikan produk,
pasar dan bidang teknologi yang digarap perusahaan, yang mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strategi. Pernyataan misi merupakan
sebuah pernyataan sikap dan pandangan yang memungkinkan dimunculkannya dan dipertimbangkannya sejumlah tujuan dan strategi alternatif.
Jauch dan Gleck 1995, menyebutkan bahwa tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat digunakan sebagai alat untuk
penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi dan juga untuk kepentingan strategis. Pada umumnya, suatu perusahaan memiliki tujuan yang bermacam-macam, antara
lain 1 Keuntungan, 2 Efisiensi, 3 Kepuasan dan pembinaan karyawan, 4 Kualitas produk untuk konsumen, 5 Memiliki kegiatan corporate social
responsibility, 6 Pemimpin pasar, 7 Mekanisasi deviden atau harga saham bagi
para pemegang saham, 8 Survival atau kelangsungan hidup, 9 Kemampuan adaptasi, dan 10 Pelayanan masyarakat.
3.1.6 Analisis Lingkungan Bisnis Perusahaan
Lingkungan perusahaan meliputi berbagai faktor di luar perusahaan yang dapat merupakan peluang opportunity atau ancaman threat bagi perusahaan.
Analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman
perusahaan David, 2004. Lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu lingkungan
internal yang terdiri dari manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, sumberdaya manusia, dan sistem informasi
manajemen. Sedangkan, lingkungan eksternal terdiri dari kondisi politik, ekonomi, sosial dan budaya, serta teknologi David, 2004.
3.1.6.1 Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam kendali perusahaan, yang mencakup struktur, kultur, dan sumberdaya perusahaan.
Lingkungan internal memperlihatkan daftar kekuatan dan kelemahan yang berada di dalam kontrol perusahaan Pearce dan Robinson, 1997
David 2004 membagi bidang fungsional bisnis menjadi beberapa variabel dalam analisis lingkungan internal, antara lain :
a. Manajemen Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang
mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia, dan
keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf, dan pengendalian.
b. Pemasaran Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, menciptakan, dan
memenuhi kebutuhan dan keingina n pelanggan akan produk. Terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran, yaitu 1 Analisis pelanggan, 2 Menjual produk, 3
Merencanakan produk dan jasa, 4 Menetapkan harga, 5 Distribusi, 6 Riset pemasaran, dan 7 Analisis peluang.
c. Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi
bersaing perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menetapkan kekuatan dan kelemahan keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif.
d. Produksi dan Operasi Fungsi produksi terdiri atas aktivitas yang mengubah masukan menjadi
barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi menangani masukan, pengubahan dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar.
e. Penelitian dan Pengembangan Istilah penelitian dan pengembangan digunakan untuk menggambarkan
beragam kegiatan. Dalam beberapa institusi, para ilmuwan melakukan penelitian dan pengembangan dasar di laboratorium dan berkonsentrasi pada masalah
teoritis, sementara di perusahaan, para ahli melakukan pengembangan produk dengan berkonsentrasi pada peningkatan kualitas produk.
f. Sumberdaya Manusia Sumberdaya manusia merupakan modal utama bagi suatu perusahaan.
Strategi yang terbaik sekalipun menjadi tidak berarti apabila manusia yang dipekerjakannya tidak memiliki keterampilan memadai untuk melakukan tugas-
tugas tersebut. Kualitas kesesuaian SDM ini berpengaruh terhadap kinerja, kepuasan karyawan, dan perputaran tenaga kerja.
g. Sistem Informasi Manajemen Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja
perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen yang efektif berusaha mengumpulkan, memberi kode,
menyimpan, mensintesa, dan menyajikan informasi database, sehingga dapat melaksanakan kegiatan operasional dan menyusun strategi yang tepat.
3.1.6.2 Lingkungan Eksternal
Menurut David 2004, analisis terhadap lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi suatu perusahaan,
sehingga perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat merumuskan suatu strategi. Analisis lingkungan eksternal menekankan kepada evaluasi terhadap
peristiwa di luar kendali sebuah perusahaan. Lingkungan eksternal terdiri dari: 1. Lingkungan Jauh
Menurut Pearce dan Robinson 1997, lingkungan jauh adalah faktor- faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi
operasional suatu perusahaan. Faktor-faktor tersebut meliputi faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi PEST.
Faktor politik adalah peraturan, UU dan kebijakan pemerintah pada tingkat nasional, propinsi, maupun daerah yang menentukan kegiatan operasional
perusahaan. Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting dalam mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan David, 2004.
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem eko nomi tempat suatu perusahaan beroperasi Pearce dan Robinson, 1997. Beberapa faktor kunci
yang perlu diperhatikan dalam menganalisis faktor ekonomi adalah ketersediaan energi, iklim usaha, inflasi, suku bunga, investasi, harga produk, produktivitas dan
tenaga kerja Umar, 2003. Faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan
strategis. Berbagai faktor seperti keyakinan kepercayaan, nilai dan sistem sosial, sikap, opini dan gaya hidup. Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangka n dari
kondisi kultural, demografis, religius, etnis, dan pendidikan. Proses pengenalan ini tidaklah mudah, karena kenyataan menunjukkan, bahwa faktor-faktor tersebut
selalu berubah dengan intensitas yang tinggi. Faktor teknologi dewasa ini berkembang demi kian pesatnya dibarengi
dengan semakin majunya ilmu pengetahuan. Berbagai perangkat keras maupun lunak yang mendukung kegiatan usaha kini semakin beranekaragam. Adaptasi
teknologi yang tepat guna, dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, maupun penyempurnaan terhadap proses produksi dan produk yang sudah ada.
2. Lingkungan Industri Menurut David 2004, lingkungan industri merupakan faktor-faktor yang
dapat mempengaruhi eksistensi dan kerja suatu industri, namun secara relatif masih berada dalam wilayah kontrol perusahaan. Lingkungan industri meliputi
pelanggan, pesaing, dan pemasok. Selain itu, yang harus diperhatikan adalah pihak-pihak yang berkepentingan di luar pihak yang terkait langsung dengan
aktivitas-aktivitas pelaku bisnis stakholder. Lima hal dalam kondisi industri kekuatan persaingan yang harus dinilai
dan diperhitungkan, yaitu: 1 Ancaman masuknya pesaing baru, 2 Persaingan antar perusahaan dalam industri, 3 Ancaman masuknya produk substitusi, 4
Kekuatan tawar menawar pemasok, dan 5 Kekuatan tawar menawar konsumen. Model lima kekuatan persaingan Porter dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Persaingan Porter
Sumber : David, 2004
3.1.7 Alternatif Strategi Utama
Menurut David 2004, strategi alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan, dapat dibagi ke dalam empat kelompok, yaitu strategi integrasi,
intensif, diversifikasi, dan defensif.
3.1.7.1 Strategi Integrasi
Strategi integrasi ke depan forward integration adalah upaya memiliki
atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Integrasi ke depan
berkenaan dengan tindakan mengubah sifat distribusi hasil dari perusahaan menuju pemakai terakhir.
Integrasi ke belakang backward integration adalah strategi untuk
mencoba memiliki atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Integrasi ini berhubungan dengan strategi yang mempengaruhi pasokan
perusahaan. Strategi ini dapat diterapkan ketika pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuha n perusahaan.
Integrasi horisontal adalah strategi yang mencoba memiliki atau
meningkatkan kendali perusahaan pesaing. Bentuk integrasi ini berupa merger, akuisisi, dan pengambilalihan pesaing, yang bertujuan untuk mendongkrak skala
ekonomis dan meningkatkan alih sumberdaya secara kompetensi.
3.1.7.2 Strategi Intensif
Strategi penetrasi pasar market penetration berusaha meningkatkan
pangsa pasar untuk produk yang telah ada di pasar, melalui usaha pemasaran yang gencar. Strategi penetrasi pasar terdiri dari upaya menambah jumlah pramuniaga,
menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan intensif, maupun meningkatkan upaya publisitas.
Pengembangan pasar market development
merupakan upaya
memperkenalkan produk yang telah ada ke wilayah geografis baru, dengan cara memperluas penjualan produknya dengan mencari jenis pelanggan tambahan atau
bergerak ke dalam wilayah geografis tambahan Jauch dan Glueck, 1995. Strategi
ini dilakukan, ketika perusahaan memiliki jaringan dan pasar yang belum jenuh. Pengembangan produk
product development adalah strategi yang
berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki ata u memodifikasi produk yang sudah ada, yang terkait dengan proses rekayasa produk.
3.1.7.3 Strategi Diversifikasi
Strategi diversifikasi konsentris adalah kegiatan menambah produk baru,
namun masih berkaitan. Pada umumnya, strategi ini diterapkan ketika perusahaan
berada pada industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat. Strategi diversifikasi horisontal
adalah kegiatan dengan menambah produk baru, tetapi tidak saling berkaitan untuk ditawarkan kepada para
pelanggan yang sudah ada. Strategi diversifikasi konglomerat
adalah kegiatan menambah produk baru yang tidak terkait. Strategi ini dapat diterapkan, ketika perusahaan sedang
mengalami penjualan dan laba tahunan yang merosot pasar yang jenuh, namum mempunyai modal dan SDM yang diperlukan untuk bersaing dalam industri baru
yang dianggap berprospek.
3.1.7.4 Strategi Defensif
Strategi defensif atau pasif adalah strategi yang memiliki ciri utama
dimana perencana strategi bereaksi terhadap tekanan lingkungan akibat keadaan yang memaksa. Strategi-strategi yang dapat dimasukkan ke dalam kategori
defensif antara lain rasionalisasi biaya, divestasi, dan likuidasi.
Strategi penciutan dilakuka n melalui penghematan biaya dan aset
perusahaan untuk mendongkrak penjualan dan laba yang menurun. Strategi ini dilakukan, ketika perusahaan sering me ngalami kegagalan, padahal sumberdaya
yang dimiliki cukup tersedia, kurang efisien, atau diperlukan reorga nisasi internal.
Strategi patungan terjadi, apabila dua atau lebih perusahaan yang
terpisah ingin melakukan kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Hal ini dilakukan, ketika perusahaan tidak mampu bersaing dengan perusahaan lain yang
lebih besar, atau bermaksud mendapatkan kemudahan-kemudahan lain.
Strategi divestasi adalah kegiatan menjual suatu divisi atau bagian dari
perusahaan dengan tujuan untuk meningkatkan modal, yang selanjutnya akan
digunakan dalam akuisisi atau investasi strategi lebih lanjut. Strategi likuidasi
adalah kegiatan menjual semua aset perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pilihan terakhir
untuk mengantisipasi kerugian yang akan menimpa perusahaan, sehingga secara emosional merupakan strategi yang sulit dilakukan. Hal ini tetap dilakukan,
apabila perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya.
3.1.8 Matriks IFE dan EFE
Perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menggunakan matriks faktor-faktor internal IFE dan eksternal EFE perusahaan. Matriks IFE
merupakan alat perumusan strategi dalam mengevaluasi kekuatan dan kelemahan fungsional perusahaan. Matriks ini menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang tersebut. Matriks EFE merupakan alat yang memungkinkan perencana strategi dalam mengevaluasi
informasi ekonomi, sosial budaya, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks ini membantu dalam mengorganisir faktor-faktor strategis
eksternal ke dalam kategori-kategori yang diterima secara umum David, 2004.
3.1.9 Matriks Internal-External IE
