III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Teoritis 3.1.1 Strategi
Pearce dan Robinson 1997 menyatakan, bahwa strategi adalah rencana yang disusun oleh manajemen perusahaan dalam mengaitkan keunggulan
perusahaan dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa suatu tujuan dapat dicapai melalui pelaksanaan strategi yang tepat oleh
perusahaan. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep tersebut, sebagai berikut:
a. Distinctive Competence adalah kebijakan perusahaan untuk melakukan kegiatan yang lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.
b. Competitive Advantage adalah kegiatan spesifik perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaing.
Menurut David 2004, terdapat tiga strategi yang dapat membantu organisasi dalam memperoleh keunggulan kompetitif, antara lain:
a. Strategi keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah. Sejumlah elemen biaya
akan mempengaruhi skala ekonomis, persentase pemanfaatan kapasitas, dan hubungan dengan pemasok dan distributor.
b. Strategi diferensiasi bertujuan untuk membuat produk yang dianggap unik dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli
terhadap perubahan harga. Melakukan diferensiasi tidak menjamin munculnya keunggulan kompetitif, terutama bila produk standar cukup
memenuhi kebutuhan atau apabila pesaing dapat dengan cepat meniru.
c. Strategi fokus berarti membuat produk yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen, pasar geografis, atau segmen lini produk tertentu agar dapat melayani pasar sempit, namun jelas lebih baik
daripada pesaing yang melayani pasar yang terlalu luas. Tujuan suatu strategi adalah mempertahankan atau mencapai suatu posisi
keunggulan dibandingkan dengan posisi pihak pesaing. Pearce dan Robinson 1997, membagi strategi menjadi tiga tingkatan, antara lain:
1. Strategi tingkat korporasi disusun berdasarkan sasaran dan strategi jangka panjang yang mencakup bidang fungsional. Manajer pada
tingkat korporasi berusaha memanfaatkan kompetensi perusahaan dengan menerapkan portofolio bisnis dan mengembangkan rencana.
2. Strategi tingkat bisnis menerjemahkan rumusan arah dan keinginan di tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang konkrit untuk
masing-masing divisi. Para manajer pada tingkat bisnis menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di arena pasar produk tertentu.
3. Strategi tingkat fungsional disusun berdasarkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek di tingkat fungsional. Strategi fungsional ini
lebih bersifat operasional, karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang berada pada level bawah.
3.1.2 Konsep Manajemen Strategis
Manajemen strategis didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan yang memungkinkan organisasi
dalam mencapai tujuannya Manajemen strategis merupakan perpaduan
manajeme n pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, informasi, penelitian dan pengembangan dalam mencapai keberhasilan David, 2004.
Tujuan manajemen strategis adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru untuk masa depan, meliputi aktivitas membuat perumusan
sasaran-sasaran organisasi, strategi-strategi, dan pengembangan rencana-rencana, tindakan, dan kebijakan untuk mencapai sasaran.
3.1.3 Proses Manajemen Strategis
Menurut David 2004, proses manajemen strategis terdiri dari: 1. Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi
perusahaan, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, membuat
sejumlah strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dijalankan. 2. Pelaksanaan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran
tahunan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya, sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Termasuk pengembangan budaya
yang mendukung, penciptaan struktur yang efektif, pengarahan strategi pemasaran, penyiapan anggaran, pemanfaatan sistem informasi, serta
menghubungkan kompensasi karyawan dengan kinerja. 3. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Di dalam tahap
ini akan mengevaluasi hasil pelaksanaan dan strategi yang telah dirumuskan dalam mencapai tujuan perusahaan
. Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi
strategi adalah: 1 Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal
berdasarkan strategi yang telah ada, 2 Mengukur kinerja, dan 3 Melakukan tindakan-tindakan korektif.
3.1.4 Model Manajemen Strategis
David 2004, menyatakan proses manajemen strategi yang paling baik dipelajari dan diterapkan adalah dengan menggunakan satu model yang
menggambarkan suatu proses. Model ini tidak menjamin keberhasilan yang diraih, tetapi menggambarkan pendekatan yang jelas dan praktis dalam
merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasi strategi. Perubahan yang terjadi pada komponen utama dalam model, dapat memaksa perubaha n komponen
lainnya. Kerangka kerja yang terdapat pada Gambar 1 menampilkan hubungan antar bagian-bagian utama dalam proses manajemen strategi.
Gambar 1. Model Proses Manajemen Strategis yang Komprehensif
Sumber : David, 2004
3.1.5 Formulasi Strategi 3.1.5.1 Visi, Misi dan Tujuan
Penentuan visi dan misi perusahaan merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga
komponen tersebut, mempunyai hubungan yang saling menunjang, dan memiliki peran dalam pelaksanaan perencanaan strategi Hussey dalam Sasongko 2006.
Visi adalah suatu cita-cita tentang keadaan di masa mendatang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang
paling atas sampai yang paling bawah Umar, 2003. Menurut Pearce dan Robinson 1997, misi merupakan tujuan purpose
unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan dapat mengidentifikasi cakupan operasinya. Misi mampu menguraikan produk,
pasar dan bidang teknologi yang digarap perusahaan, yang mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strategi. Pernyataan misi merupakan
sebuah pernyataan sikap dan pandangan yang memungkinkan dimunculkannya dan dipertimbangkannya sejumlah tujuan dan strategi alternatif.
Jauch dan Gleck 1995, menyebutkan bahwa tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat digunakan sebagai alat untuk
penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi dan juga untuk kepentingan strategis. Pada umumnya, suatu perusahaan memiliki tujuan yang bermacam-macam, antara
lain 1 Keuntungan, 2 Efisiensi, 3 Kepuasan dan pembinaan karyawan, 4 Kualitas produk untuk konsumen, 5 Memiliki kegiatan corporate social
responsibility, 6 Pemimpin pasar, 7 Mekanisasi deviden atau harga saham bagi
para pemegang saham, 8 Survival atau kelangsungan hidup, 9 Kemampuan adaptasi, dan 10 Pelayanan masyarakat.
3.1.6 Analisis Lingkungan Bisnis Perusahaan
Lingkungan perusahaan meliputi berbagai faktor di luar perusahaan yang dapat merupakan peluang opportunity atau ancaman threat bagi perusahaan.
Analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman
perusahaan David, 2004. Lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu lingkungan
internal yang terdiri dari manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, sumberdaya manusia, dan sistem informasi
manajemen. Sedangkan, lingkungan eksternal terdiri dari kondisi politik, ekonomi, sosial dan budaya, serta teknologi David, 2004.
3.1.6.1 Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam kendali perusahaan, yang mencakup struktur, kultur, dan sumberdaya perusahaan.
Lingkungan internal memperlihatkan daftar kekuatan dan kelemahan yang berada di dalam kontrol perusahaan Pearce dan Robinson, 1997
David 2004 membagi bidang fungsional bisnis menjadi beberapa variabel dalam analisis lingkungan internal, antara lain :
a. Manajemen Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang
mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia, dan
keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf, dan pengendalian.
b. Pemasaran Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, menciptakan, dan
memenuhi kebutuhan dan keingina n pelanggan akan produk. Terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran, yaitu 1 Analisis pelanggan, 2 Menjual produk, 3
Merencanakan produk dan jasa, 4 Menetapkan harga, 5 Distribusi, 6 Riset pemasaran, dan 7 Analisis peluang.
c. Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi
bersaing perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menetapkan kekuatan dan kelemahan keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif.
d. Produksi dan Operasi Fungsi produksi terdiri atas aktivitas yang mengubah masukan menjadi
barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi menangani masukan, pengubahan dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar.
e. Penelitian dan Pengembangan Istilah penelitian dan pengembangan digunakan untuk menggambarkan
beragam kegiatan. Dalam beberapa institusi, para ilmuwan melakukan penelitian dan pengembangan dasar di laboratorium dan berkonsentrasi pada masalah
teoritis, sementara di perusahaan, para ahli melakukan pengembangan produk dengan berkonsentrasi pada peningkatan kualitas produk.
f. Sumberdaya Manusia Sumberdaya manusia merupakan modal utama bagi suatu perusahaan.
Strategi yang terbaik sekalipun menjadi tidak berarti apabila manusia yang dipekerjakannya tidak memiliki keterampilan memadai untuk melakukan tugas-
tugas tersebut. Kualitas kesesuaian SDM ini berpengaruh terhadap kinerja, kepuasan karyawan, dan perputaran tenaga kerja.
g. Sistem Informasi Manajemen Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja
perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen yang efektif berusaha mengumpulkan, memberi kode,
menyimpan, mensintesa, dan menyajikan informasi database, sehingga dapat melaksanakan kegiatan operasional dan menyusun strategi yang tepat.
3.1.6.2 Lingkungan Eksternal
Menurut David 2004, analisis terhadap lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi suatu perusahaan,
sehingga perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat merumuskan suatu strategi. Analisis lingkungan eksternal menekankan kepada evaluasi terhadap
peristiwa di luar kendali sebuah perusahaan. Lingkungan eksternal terdiri dari: 1. Lingkungan Jauh
Menurut Pearce dan Robinson 1997, lingkungan jauh adalah faktor- faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi
operasional suatu perusahaan. Faktor-faktor tersebut meliputi faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi PEST.
Faktor politik adalah peraturan, UU dan kebijakan pemerintah pada tingkat nasional, propinsi, maupun daerah yang menentukan kegiatan operasional
perusahaan. Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting dalam mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan David, 2004.
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem eko nomi tempat suatu perusahaan beroperasi Pearce dan Robinson, 1997. Beberapa faktor kunci
yang perlu diperhatikan dalam menganalisis faktor ekonomi adalah ketersediaan energi, iklim usaha, inflasi, suku bunga, investasi, harga produk, produktivitas dan
tenaga kerja Umar, 2003. Faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan
strategis. Berbagai faktor seperti keyakinan kepercayaan, nilai dan sistem sosial, sikap, opini dan gaya hidup. Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangka n dari
kondisi kultural, demografis, religius, etnis, dan pendidikan. Proses pengenalan ini tidaklah mudah, karena kenyataan menunjukkan, bahwa faktor-faktor tersebut
selalu berubah dengan intensitas yang tinggi. Faktor teknologi dewasa ini berkembang demi kian pesatnya dibarengi
dengan semakin majunya ilmu pengetahuan. Berbagai perangkat keras maupun lunak yang mendukung kegiatan usaha kini semakin beranekaragam. Adaptasi
teknologi yang tepat guna, dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, maupun penyempurnaan terhadap proses produksi dan produk yang sudah ada.
2. Lingkungan Industri Menurut David 2004, lingkungan industri merupakan faktor-faktor yang
dapat mempengaruhi eksistensi dan kerja suatu industri, namun secara relatif masih berada dalam wilayah kontrol perusahaan. Lingkungan industri meliputi
pelanggan, pesaing, dan pemasok. Selain itu, yang harus diperhatikan adalah pihak-pihak yang berkepentingan di luar pihak yang terkait langsung dengan
aktivitas-aktivitas pelaku bisnis stakholder. Lima hal dalam kondisi industri kekuatan persaingan yang harus dinilai
dan diperhitungkan, yaitu: 1 Ancaman masuknya pesaing baru, 2 Persaingan antar perusahaan dalam industri, 3 Ancaman masuknya produk substitusi, 4
Kekuatan tawar menawar pemasok, dan 5 Kekuatan tawar menawar konsumen. Model lima kekuatan persaingan Porter dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Persaingan Porter
Sumber : David, 2004
3.1.7 Alternatif Strategi Utama
Menurut David 2004, strategi alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan, dapat dibagi ke dalam empat kelompok, yaitu strategi integrasi,
intensif, diversifikasi, dan defensif.
3.1.7.1 Strategi Integrasi
Strategi integrasi ke depan forward integration adalah upaya memiliki
atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Integrasi ke depan
berkenaan dengan tindakan mengubah sifat distribusi hasil dari perusahaan menuju pemakai terakhir.
Integrasi ke belakang backward integration adalah strategi untuk
mencoba memiliki atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Integrasi ini berhubungan dengan strategi yang mempengaruhi pasokan
perusahaan. Strategi ini dapat diterapkan ketika pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuha n perusahaan.
Integrasi horisontal adalah strategi yang mencoba memiliki atau
meningkatkan kendali perusahaan pesaing. Bentuk integrasi ini berupa merger, akuisisi, dan pengambilalihan pesaing, yang bertujuan untuk mendongkrak skala
ekonomis dan meningkatkan alih sumberdaya secara kompetensi.
3.1.7.2 Strategi Intensif
Strategi penetrasi pasar market penetration berusaha meningkatkan
pangsa pasar untuk produk yang telah ada di pasar, melalui usaha pemasaran yang gencar. Strategi penetrasi pasar terdiri dari upaya menambah jumlah pramuniaga,
menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan intensif, maupun meningkatkan upaya publisitas.
Pengembangan pasar market development
merupakan upaya
memperkenalkan produk yang telah ada ke wilayah geografis baru, dengan cara memperluas penjualan produknya dengan mencari jenis pelanggan tambahan atau
bergerak ke dalam wilayah geografis tambahan Jauch dan Glueck, 1995. Strategi
ini dilakukan, ketika perusahaan memiliki jaringan dan pasar yang belum jenuh. Pengembangan produk
product development adalah strategi yang
berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki ata u memodifikasi produk yang sudah ada, yang terkait dengan proses rekayasa produk.
3.1.7.3 Strategi Diversifikasi
Strategi diversifikasi konsentris adalah kegiatan menambah produk baru,
namun masih berkaitan. Pada umumnya, strategi ini diterapkan ketika perusahaan
berada pada industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat. Strategi diversifikasi horisontal
adalah kegiatan dengan menambah produk baru, tetapi tidak saling berkaitan untuk ditawarkan kepada para
pelanggan yang sudah ada. Strategi diversifikasi konglomerat
adalah kegiatan menambah produk baru yang tidak terkait. Strategi ini dapat diterapkan, ketika perusahaan sedang
mengalami penjualan dan laba tahunan yang merosot pasar yang jenuh, namum mempunyai modal dan SDM yang diperlukan untuk bersaing dalam industri baru
yang dianggap berprospek.
3.1.7.4 Strategi Defensif
Strategi defensif atau pasif adalah strategi yang memiliki ciri utama
dimana perencana strategi bereaksi terhadap tekanan lingkungan akibat keadaan yang memaksa. Strategi-strategi yang dapat dimasukkan ke dalam kategori
defensif antara lain rasionalisasi biaya, divestasi, dan likuidasi.
Strategi penciutan dilakuka n melalui penghematan biaya dan aset
perusahaan untuk mendongkrak penjualan dan laba yang menurun. Strategi ini dilakukan, ketika perusahaan sering me ngalami kegagalan, padahal sumberdaya
yang dimiliki cukup tersedia, kurang efisien, atau diperlukan reorga nisasi internal.
Strategi patungan terjadi, apabila dua atau lebih perusahaan yang
terpisah ingin melakukan kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Hal ini dilakukan, ketika perusahaan tidak mampu bersaing dengan perusahaan lain yang
lebih besar, atau bermaksud mendapatkan kemudahan-kemudahan lain.
Strategi divestasi adalah kegiatan menjual suatu divisi atau bagian dari
perusahaan dengan tujuan untuk meningkatkan modal, yang selanjutnya akan
digunakan dalam akuisisi atau investasi strategi lebih lanjut. Strategi likuidasi
adalah kegiatan menjual semua aset perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pilihan terakhir
untuk mengantisipasi kerugian yang akan menimpa perusahaan, sehingga secara emosional merupakan strategi yang sulit dilakukan. Hal ini tetap dilakukan,
apabila perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya.
3.1.8 Matriks IFE dan EFE
Perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menggunakan matriks faktor-faktor internal IFE dan eksternal EFE perusahaan. Matriks IFE
merupakan alat perumusan strategi dalam mengevaluasi kekuatan dan kelemahan fungsional perusahaan. Matriks ini menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang tersebut. Matriks EFE merupakan alat yang memungkinkan perencana strategi dalam mengevaluasi
informasi ekonomi, sosial budaya, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks ini membantu dalam mengorganisir faktor-faktor strategis
eksternal ke dalam kategori-kategori yang diterima secara umum David, 2004.
3.1.9 Matriks Internal-External IE
Matriks Internal-Ekternal merupakan matriks yang meringkas hasil evaluasi faktor eksternal dan internal yang menempatkan perusahaan pada salah satu
kondisi di dalam sembilan sel, dimana tiap-tiap sel merupakan kondisi atau langkah yang harus ditempuh perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua
dimensi kunci, yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Tujuan penggunaan matriks ini adalah
memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail David, 2004.
3.1.10 Matriks
Strengths, Weakness, Opportunities and Threats SWOT
Analisis matriks SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi dalam memaksimalkan kekuatan dan
peluang, namun secara bersamaan juga meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada David, 2004.
Menurut David 2004, matriks SWOT dapat dilaksanakan dengan memfokuskan pada dua hal, yaitu :
1. Identifikasi peluang, yakni situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, dan ancaman yaitu situasi penting yang tidak
menguntungkan dalam perusahaan. 2. Identifikasi terhadap kekuatan internal yaitu kelebihan atau keunggulan relatif
perusahaan terhadap pesaing, serta kelemahan internal yaitu keterbatasan atau kekurangan yang dimiliki oleh perusahaan.
3.1.11 Metode Proses Hirark hi Analitik PHA
Metode Proses Hirarkhi Analitik PHA dikembangkan pertama kali oleh Thomas L. Saaty dari Wharton School of Business pada tahun 1990-an untuk
mengorganisasikan informasi dan judgement dalam memilih alternatif yang paling disukai. Dengan menggunakan PHA, suatu persoalan akan dipecahkan dalam
suatu kerangka berpikir yang terorganisir, sehingga dapat diekspresikan dalam mengambil keputusan yang efektif.
Prinsip kerja PHA adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks ya ng tidak terstruktur, strategik dan dinamis menjadi tiap bagian, serta tertata dalam
suatu hirarkhi. Kemudian, tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan
dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan, kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan
untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut. PHA dapat digunakan untuk merangsang timbul nya gagasan dalam
melaksanakan tindakan kreatif dan mengevaluasi keefektifan tindakan tersebut. Kemudian dapat membantu para pemimpin dalam menetapkan informasi apa yang
patut dikumpulkan, guna mengevaluasi pengaruh faktor-faktor yang relevan dalam situasi yang kompleks Saaty, 1993.
Secara umum hirarkhi dapat dibedakan
menjadi dua jenis yaitu: a. Hirarkhi struktural, yaitu masalah yang kompleks diuraikan menjadi
bagian-bagiannya atau elemen-elemennya menurut ciri atau besaran tertentu. Hirarkhi
ini erat kaitannya dengan menganalisa masalah yang kompleks melalui pembagian
obyek yang diamati menjadi kelompok-kelompok yang lebih kecil.
b. Hirarkhi fungsional, menguraikan masalah yang kompleks menjadi bagian- bagiannya sesuai hubungan esensialnya. Hirarkhi ini membantu mengatasi masalah
yang kompleks untuk mencapai tujuan yang diinginkannya seperti penentuan prioritas
tindakan dan alokasi sumber daya.
Saaty 1993, menyebutkan keuntungan yang dapat diperoleh apabila mengambil keputusan dengan menggunakan PHA, antara lain:
a. Kesatuan: PHA memberikan satu model tunggal yang mudah dimengerti, luwes untuk beragam persoalan yang tidak terstruktur.
b. Kompleksitas: PHA memadukan rancangan deduktif, berdasarkan pada sistem dalam memecahkan persoalan yang kompleks.
c. Saling ketergantungan: PHA dapat menangani saling ketergantungan elemen- elemen dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran linear.
d. Penyusunan hirarkhi: PHA mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk memilah-milah elemen suatu sistem dalam berbagai tingkat berlainan dan
mengelompokkan unsur yang serupa dalam setiap tingkat. e. Pengukuran: PHA memberi suatu skala untuk mengukur hal-hal yang
terwujud dalam suatu metode untuk menetapkan prioritas. f. Konsistensi: PHA melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan
yang digunakan dalam menetapkan berbagai prioritas. g. Sintesis: PHA menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kelebihan
setiap alternatif. h. Tawar-menawar: PHA mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari
berbagai faktor sistem dan memungkinkan organisasi memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan-tujuan mereka.
i. Penilaian dan konsensus: PHA tidak memaksakan konsensus, tetapi mensistesiskan hasil yang representatif dari berbagai penilaian yang berbeda.
j. Pengulangan proses: PHA memungkinkan organisasi memperhalus definisi mereka pada suatu persoalan dan memperbaiki pertimbangan dan pengertian
mereka melalui pengulangan. Menurut Saaty 1993, ada tiga prinsip dalam memecahkan persoalan,
yaitu prinsip penyusunan hirarkhi, penetapan prioritas, dan konsistensi. 1. Prinsip Penyusunan Hirarkhi
Persoalan yang akan diselesaikan, diuraika n menjadi unsur kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi struktur hirarkhi.
2. Prinsip Penetapan Prioritas Setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan berpasangan
pairwise comparisons yang kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari suatu alternatif.
3. Prinsip Konsistensi Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperhitungkan secara
konsisten sesuai dengan kriteria yang logis.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Proses perumusan alternatif strategi pengembangan usaha di PT. Madu Pramuka dilakukan melalui serangkaian analisis yang diawali dengan analisis
deskriptif dalam mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan. Identifikasi ini diperlukan untuk mengetahui sasaran yang ingin dicapai perusahaan sesuai
dengan visi dan misi yang ditetapkan.
Dari hasil identifikasi tersebut, kemudian akan dimasukkan ke dalam kerangka kerja perumusan strategi yang terdiri dari tiga tahap, antara lain:
1. Tahap Masukan Input Stage yaitu tahap meringkas informasi atau input
dasar yang diperlukan dalam merumuskan strategi. Pada ta hap ini dihasilkan matriks EFE dan matriks IFE. Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi
beragam faktor eksternal-internal yang memiliki pengaruh signifikan terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2. Tahap Pencocokan Matching Stage yaitu tahap memfokuskan dan
menghasilkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Pada tahap ini dihasilkan matriks IE yang merupakan hasil analisis
lingkungan internal-eksternal yang memberikan gambaran mengenai posisi perusahaan, serta strategi yang harus dilaksanakan dalam mempertahankan
posisinya. Kemudian, matriks SWOT memberikan serangkaian kombinasi strategi yang dapat dilakukan perusahaan berdasarkan identifikasi terhadap
peluang-ancaman dan kelemahan-kekuatan. 3.
Tahap Pemilihan Strategi Decision Stage yaitu tahap pemilihan strategi berdasarkan sejumlah alternatif strategi yang telah ditetapkan. Metode yang
digunakan pada tahap ini adalah metode PHA untuk mengetahui prioritas strategi yang paling sesuai dengan kondisi perusahaan.
IV. METODE PENELITIAN
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional
Kategori