Diskusi dan Perbandingan Hasil Penelitian

4.7 Diskusi dan Perbandingan Hasil Penelitian

Diskusi pada bagian akhir ini difokuskan pada refleksi teori kompetensi dan membandingkannya dengan kebaruan penelitian ini. Untuk itu beberapa hal mendasar terkait model SDM seperti “Harvard map” dari Beer, “Strategic change and Human Resources Managemen t” dari Hendry dan Pettigrew, “Contingency Model of HRM Stretegies” Ackermann serta “The Human

Resource Cycle of the Michigan Model dari Formbrun 146 menjadi asumsi yang mendasari diskusi kompetensi SDM ini.

Benang merah dari asumsi tersebut adalah outcome Harvard map: commitment, competence, congruence, dan cost effectiveness dan konsekuensi jangka panjangnya: individual wellbeing, organizational effectiveness, dan societal wellbeing. Sementara pada “Strategic Change and Human Resources Management” penekanannya adalah strategic flow dan work systems. Penekanan dan perhatian Ackerman “Contingency Model of HRM Stretegies” pada efektivitas dan efisiensi organisasi mirip dengan Formbrun yang mengutamakan kinerja (performance).

Ditinjau dari asumsi-asumsi tersebut, Bank BTN sudah menjalankan proses transformasi sebagai respon perubahan lingkungan dan kompleksitas lingkungan. Namun demikian, dampak dari transformasi SDM tersebut terhadap kinerja belum menunjukkan hasil optimal seperti yang diharapkan. Hal tersebut tercermin dari efisiensi (BOPO) dan kualitas kredit (NPL) yang tergolong tinggi. Kinerja bisnis sebagai hasil proses transformasi SDM cenderung berada dalam zona nyaman.

Pertumbuhan masih belum sesuai ekspektasi shareholder dan stakeholder. Oleh karena itu, soluasi alternatif desain ulang kompetensi SDM dapat menjadi langkah “akomodasi”, khususnya pembelajaran empat siklus melalui kontrol 5 E

(efikasi, efisien, efektif, elegan dan etik) dijalankan. Salah satu temuan yang menjadi akar permasalahan (root definition) adalah pemahaman dan kesadaran serba sistem kompetensi SDM (HR competency) yang kurang. Hal tersebut, ditambah pula dengan perkembangan lingkungan yang menuntut penyesuaian dan

146 Abdul Hamid Abdullah dan Ilham Sentosa, (2012), “Human Resource Competency Models: Changing Evolutionary T rends”, Interdisciplinary Journal of Research in Business Vol.

1, No. 11; November 2012., p 11-15 1, No. 11; November 2012., p 11-15

Salah satu temuan riset ini diperkuat oleh ketidakmampuan Bank BTN memahami harapan pemilik saham mayoritas, yaitu pemerintah maupun otoritas pengawasan moneter (BI dan OJK). Hal tersebut, tercermin dalam seleksi, pembentukan, pengelolaan, dan pemodelan kepemimpinan dan perilaku kerja yang belum membentuk merek “brand”. Sebagai pemosisi strategik dan aktivis kredibel, Bank BTN seharusnya memiliki karakter sebagai perusahaan terbuka yaitu: transparan, tanggung jawab, governance yang lebih menyeluruh (holistic) dan akuntabel di bidang perbankan, khususnya perbankan penyedia perumahan (mortgage bank).

Untuk menjalankan peran tersebut pemimpin bank harus berani mengambil risiko, antusias dan kreatif, cenderung oportunis dan cepat bertindak, serta tidak menyukai hirarki dan birokrasi. Sikap oportunis sering menjadi bumerang ketika bank memiliki tugas khusus seperti Bank BTN. Hal ini menjadi alasan penolakan karyawan atas top manajemen dalam kasus rencana akuisisi di Bank BTN. Demikian pula pelanggaran atas hirarki dalam proses akuisisi tersebut menjadi alasan pemegang saham untuk menghentikan rencana tersebut.

Hal yang perlu digarisbawahi terkait dengan peran pemimpin yang mendorong tumbuh berkembangnya kepemimpinan wirausaha di perbankan adalah visi dan hasil kerja. Perspektif visioner dan orientasi hasil mendorong pemimpin lebih menyukai aktivitas membangun hubungan dengan external customer untuk memahami kebutuhannya. Kedua alasan ini, menjadi daya dorong yang luar biasa dalam membentuk karakter dan keputusan. Pemimpin dan hasil yang diharapkan customer menjadi mata rantai komunikasi yang harus selalu dikelola dan dikontrol.

Seluruh proses dan hasil penelitian di Bank BTN seiring dengan refleksi teori dengan sejumlah hal baru dibandingkan penelitian terdahulu, khususnya model kompetensi SDM RBL 2012. Untuk lebih memahami dan menajamkan diskusi, disajikan penelitian terdahulu dan selanjutnya dibandingkan dengan temuan penelitian ini.

Tabel 4.19 Ringkasan Penelitian Terdahulu dan Hasil Penelitian Kompetensi SDM

Peneliti, Tahun, Judul

Hasil

Catatan

Model ini menghasilkan best fit antara Manager: a model for effective

Boyatzis, 1982, The Competent

Kompetensi manajer dengan orientasi efisiensi, inovatif, inisiatif, detil, kesadaran, empati,

job demands, dan performance

persuasive, komunikasi (oral dan tertulis), negosiasi,mengembangkan orang lain, manajemen

individu,

kelompok , perencanaan, penggunaan teknologi, sef confidence, self control, fleksibilitas,

organizational environment

social, dan penilaian diri yang akurat.

Peralihan dari SDM tradisional ke arah 1987

Ulrich, 1987, HR competency Model

Business knowledge, HR delivery, change

fungsi bisnis memahami turbulensi. ASTD, 1988, American Sociaty

Ada 16 keterampilan mendesak Training and

Learn to learn, communication (speaking and listening), academic basics (reading writing,

khususnya: pembelajarn, kereativitas Development/Departement of Labor

computational skills), adabtability (problem solving and creativity skills), personal development

dan personal development. Model of “generic” Competencies

(self esteem, mativatio and goal setting, personal and career development skills), influencing

skills (organizational effectiveness adn leadership skills), group effectiveness (interpersonal, negotiation, and teamwork skills)

Roda SDM dalam manajemen dan wheel:

McLagan, 1989, Human resources

Training & development focus, organization development, career development focus,

compensation & job design focus, human resources planning focus, performance management pengembangan SDM dengan focus Productivity, quality, innovation, HR

hasil: produktifitas, kualitas, inovasi, HR fulfillment, readiness for change

systems focus, selection & staffing focus, compensation & benefit focus, employee assistance

fulfillment, dan kesiapan berubah Ulrich, 1992, HR competency Model

focus, labor relations focus

Model pertama dari Ulrich ini mendapat 1992

Business knowledge, personal credibility, HR delivery, change

perhatian yang cukup luas menekankan pada personal credibility

Model ini membedakan tangible dan Competence at Work

Spencer dan Spencer, 1993,

Kompetensi mnanajer berorientasi prestasi, inisiatif, keteraturan dan kualitas, pemahaman

antarpribadi, orientasi customer service, kerja tim dan kooperasi, impact dan pengetruh,

intangible competencies, mulai: skill,

awareness organisasi, membangun relatsi, directiveness, mengembangkan orang lain,

knoeledge, self-cognition, traits, dan

kepemimpinan tim, berpikir analitis, percaya diri, fleksibel, berkomitmen terhdap organisasi,

motives

dan memiliki integritas

Universitas Indonesia Universitas Indonesia

Blancero, Boroski,& Dyer, 1995,

Kompetensi staf mengubah secara signifikan transformasi organisasi. Hasil penelitian

Penelitian

kompetensi: questioning, Organizations: A Field Study of

menunjukkan model kompetensi dengan tiga bagian: kompetensi inti yang berlaku dalam

sebelas

creativity, organizational Future Competency Requirements

peran sebagai sumber daya belajar, kompetensi leverage, dan kompetensi spesifik. Leverage

influence,

dan peran spesifik digabungkan menjadi profil kompetensi untuk seleksi, pengembangan,

astuteness, organizational analysis,

problem solving, kompetensi spesifik dan implikasinya memungkinkan situasi tertentu dapat segera direplikasi di organizational behavior, anticipatice hampir semua organisasi.

dan kemajuan karir dari manajer SDM di masa depan dan profesional. Sementara model

collaborative

thinking, presentation, objectivity, dan conceptual

Kekuatan model terdahulu dilpertajam Champion

Ulrih, 1997, Human Resources

Employee advocate – focuses on the needs of today‟s employees through listening,

understanding and empathizing.

dengan manajemen budaya hasil dari

Human capital developer – focuses on managing and developing human capital, preparing

pengetahuan kolektif, pola-pola, dan

employees to be successful in the future.

tindakan terintegrasi.

Functional expert – concerned with the HR practices which are central to HR value, acting with insight on the basis of the body of knowledge they possess. Some are delivered through administrative efficiency (such as technology or process design), and others through policies, menus and interventions. Strategic partner – consists of multiple dimensions: business expert, change agent, strategic HR planner, knowledge manager and consultant, combining them to align HR systems to help accomplish the organization‟s vision and mission, helping managers to get things done, and

disseminating learning across the organization. Leader – leading the HR function, collaborating with other functions and providing leadership to them, setting and enhancing the standards for strategic thinking and ensuring corporate governance.

Universitas Indonesia

Brockbank dkk, 1999, Key 1. Personal credibility : live the firm‟s values, maintain relationships founded on trust, act with Tekanan dalam model ini adalah: HR specialist competency model

an „attitude‟ (a point of view about how the business can win, backing up opinion with

personally credible, courage to change,

evidence).

dan roel model

2. Ability to manage change/Drive change: ability to diagnose problems, build relationships with clients, articulate a vision, set a leadership agenda, solve problems, and implement goals. 3. Ability to manage culture: Act as „keepers of the culture‟, identify the culture required to meet the firm‟s business strategy, frame culture in a way that excites employees, translates

desired culture into specific behaviours, encourages executives to behave consistently with the desired culture. 4. Delivery of human resource practices: expert in the speciality, able to deliver state-of-the- art innovative HR practices in such areas as recruitment, employee development, compensation and communication. 5. Understanding of the business: strategy, organization, competitors, finance, marketing, sales, operations and IT.

Kearns, 2001, United Nations Core values: integrity, professionalism, respect of diversity Penekanan model ini pada value yang Competency Model

Core competencies: communication, teamwork, planning &organization, accountability,

dikaitkan dengan pengukuran dampak

creativity, client orientation, commitment to continuous learning, technology awaraness

bisnis dari SDM, yang disebut sebagai

Managerial competencies: leadership, vision, empowering others, building trust, managing

human capital mangement

performance, judgement/decision making

Salim, 2001, Fungsi dan Kompetensi profesional SDM: kompetensi teknis SDM dalam bidang perencanaan, pengadaan Studi Mengenai Praktisi SDM di Kompetensi Praktisi Sumber Daya

Jabotabek ini menggunakan Manusia

dan pengembangan tenaga kerja; kompetensi strategik SDM; kompetensi pengelolaan imbal

jasa; kompetensi hubungan antarmanusia atau pengeloaan tim; dan kompetensi pendukung

pendekatan regresi berganda (stepwise

dalam kemampuan menyusun dan mengembangkan program keselamatan dan Kesehatan

multiple regression)

Kerja (K3) serta kemampuan mengembangkan program kesetaraan kesempatan kerja (equal employment opportunity).

Model ini dan model sebelumnya dari Competency Model RBL 2002

Ulrich, 2002, HR

Business knowledge, strategic contribution, personal credibility, HR delivery, HR technology

1987 menekankan business yang efektif Boselie dan Paauwe, 2005

A collection of multiple discrete practices with no explicit or discernible link between them. The Model ini menekankan entrepreneurship more strategically minded systems approach views HRM as an integrated and coherent bundle khususnya: risiko, orientasi customer, of mutually reinforcing practices.

pengetahuan bisnis, dan pengetahuan SDM yang spesifik

Universitas Indonesia

Chen, 2005, Human Business competency group: ability to see the “big picture, knowledge capital, project Model ini dikembangkan dari model Resources Function Competencies in management;

ASTD di Taiwan terdiri atas enam European Companies.

Analytical competency group: knowledge management, systems thinking, analitcal thinking; kelompok. Leadership competency group: visioning, goal implementation, leadership; Technical competency group: feedback, facilitations, questioning; Interpersonal competency: communication interpersonal relationship building, communication networks; Technological competency group: computer mediated communication, technological literacy, electronic performance support systems.

Ulrich, Brockbank, Johnson, Organization capabilities: talent manager/organization designer, culture & change steward, Model ini mulai mengenalkan enam Sandholtz, and Younger, 2008, HR

kompetensi dengan kredible aktivis Competency Model RBL 2007

strategy architect;

sebagai muaranya. Soetjipto, 2008, HR

systems & process: operational executor, business ally; rekationship: credible activist

Metode perseptual kuesioner dan Excellence 2007,Kisah Sukses Para

a. Analisis persepsi hasil penelitian:

b. training & development (T&D) dengan skor 4,8 dari skala lima. Analisis kebutuhan dokumen pelengkap dengan responden Kampiun SDM,

training (training need analysis) kurang melibatkan karyawan (4,53) dan evaluasi dinilai masing para profesional dari bagian human kurang terkait dengan kebutuhan pekerjaan (4,5). Di samping itu, T&D kurang dipersenjatai resource development (HRD) dengan system informasi yang andal (4,5) dan penentuan target unit kerja masih up-down dan berlandaskan teori Ulrich (1997). belum memaksimalkan bottom-up (3, 78). Penentuan target individu masih up-down (3,84).

c. T&D dipersepsikan lebih baik dibandingkan dengan performance management (4,62) dan mentoring (3,94). Hal ini terkait dengan lemahnya proses umpan balik T&D terhadap strategi perusahaan terkait dengan tuntutan dinamika bisnis (4,47).

CIPD, 2009, The CIPD‟s HR Curious; decisive thinker; skilled influencer; driven to deliver; collaborative; personallu credible; Kunci spesialis SDM dalam kompetensi: Prefession map

courage to challenge; and role model.

personal credibility, ability to manage change, ability to manage culture, delivery of human resource practice, dan understanding of the business.

Studi literature kompetensi SDM dari Resource Competency Models:

Abdullah, 2012, Human

Pada penelitian tersebut HR Practitioner Competency Model dibagi menjadi: generic/

1082 sampai 2008 Changing Evolutionary Trends

behavioural competency category, business competency category, dan technical HR

competency category. Di dalam kategori generic/behavioural competency dimaksukkan 30 competency factor. Untuk kategori technical HR competencies didukung 25 competency factors. Selanjutnya 25 competency factors mewakili business competencies category.

Universitas Indonesia

Ulrich,Younger, Brockbank, Strategic positioner, credible activist, capability builder, HR innovator and integrator, change Model ini mulai mengenalkan istilah and Ulrich, 2012 , HR Competency champion, dan technology proponent.

pemosisi strategik karena kompleksitas Model RBL 2012 bisnis local perlu lebih dipahami dari sisi: keuangan, strategi, stakeholder, dan konteks.

Kecenderungan pada lima tahun dan Ulrich, 2013,

Ulrich, Brockbank, Younger,

Strategic positioner, credible activist, capability builder, HR innovator and integrator, change

champion, dan technology proponent pada beberapa belahan dunia.

mendatang yang menyebar di berbagai reginal belahan dunia perlu dipersiapkan dengan telaah awal praktik SDM saat ini. Penelitian ini menyajikan sembilan wilayah utama terkait dengan regionalitas tersebut.

Disain ulang kompetensi SDM dengan Ulang Kompetensi

Sadana, 2015, Mendisain

Integrasi vertikal (vertical integration): pemosisi strategic (strategic positioner), proaktivis

metode soft systems methodology based Sumber Daya Manusia Organisasi

kredibel (proactivist credible);

Integrasi horisontal (horizontal integration): pembangun kapabilitas (capability builder), inovator action research memulai penelitian Perbankan

dan integrator SDM (HR innovator & integrator), kampiun perubahan (change champion), dan

regionalitas di Asia Tenggara,

proponen teknologi (technology proponen).

khususnya wilayah ASEAN dengan kasus pada organisasi bank.

Sumber: Pengolahan data dari berbagai sumber

Universitas Indonesia

Pimpinan organisasi bisnis perbankan mulai menyadari bahwa untuk bisa beradaptasi dengan kondisi bisnis yang terus berkembang, ekspektasi pelanggan maupun pemangku kepentingan yang beragam harus diperhatikan. Mereka telah mulai memikirkan strategi yang berorientasi pada masa depan sekaligus menggali dan mentransformasi aspirasi menjadi aksi nyata. Aksi tersebut telah mulai diupayakan pengukuran efektivitasnya. Ini didukung oleh teori dan pernyataan

Ulrich 147 tentang tiga faktor sukses transformasi.