Gambaran Kaya Organisasi Bank dan Gambaran Kaya Kompetensi MSDM di Bank BTN

4.2.1 Gambaran Kaya Organisasi Bank dan Gambaran Kaya Kompetensi MSDM di Bank BTN

Gambaran kaya tersebut dibuat dalam dua buah gambaran kaya dengan fokus problem solving di Bank BTN dan refleksi teori kompetensi SDM pada organisasi bank. Untuk kepentingan riset gambaran ini dilengkapi dengan berbagai data dari forum seminar dan sosialisasi (Perbanas, LPPI, LSPP) dan wawancara mendalam (BI, Bank BTN, FKDKP, LPPI, LSPP, dan pengamat).

Narasumber dari Bank Indonesia 6 menekankan produk peraturan perencanaan bidang SDM dan pengawasan SDM, baik yang bersifat makro maupun mikro

berdasarkan prinsip kehati- hatian, “Untuk pengaturan dibagi dua makro prudential di BI dan mikro prudential di OJK. ” Ada dua acuan organisasi bank dalam mengelola SDM, pertama berfokus pada perbaikan kompetensi yang lemah yang sesuai pendekatan psikologi saat ini (current psychology) untuk memenuhi gap kompetensi. Kedua, berfokus pada talenta, kekuatan talenta positif

oleh sesuai aliran psikologi positif 7 . Kelompok pertama menganggap talenta dapat diasah dan diperbaiki (nurture). Sedangkan yang kelompok kedua melihat talenta sebagai sesuatu yang alami (nature) sebagai kompetensi yang tidak disadari (unconscious competence), kompetensi bawah sadar (preconscious

competence), 8 dan kompetensi yang disadari (conscious competence). Kesadaran tentang diri dan lingkungan mentransformasi aspirasi menjadi

aksi nyata dengan memperhatikan tiga faktor: a) talenta yang memiliki kompetensi, komitmen dan kontribusi secara aktif; b) sebuah budaya yang mendorong terbentuknya identitas karyawan yang selaras dengan strategi yang diterapkan; dan c) kepemimpinan mumpuni dan mengarahkan karyawan kepada strategi yang tepat. Berdasarkan hal tersebut, yaitu psikologi positif dan NLP, manusia melakukan aktivitas di dalam lingkungan organisasi. Akronim empat E dapat menjadi panduan, yaitu: enjoy, easy, excellent, dan earning (menyenangkan,

mudah, terbaik, dan memberikan pendapatan). 9 Situasi tidak terstruktur organisasi bank secara makro yang ditandai

dengan peralihan pengawasan bank dari BI ke OJK. Secara mikro, perubahan pada Bank BTN membawa gejolak rencana akusisi 10 dengan penempatan direktur

utama yang berasal dari luar Bank BTN. Perubahan tersebut juga membawa

6 Aulia, Direktorat SDM BI, wawancara 4 Juli 2013 dan Tarihoran, Kadiv Widyaiswara Direktorat Pengembangan SDM OJK, wawancara 25 November 2014

7 Martin Seligman, 2000, Positive Psychology an Introduction, American Psychologist Ascociation Vol 55 p.5-54

8 Bandler dan Grinder dalam Philip Hayes, 2006, NLP Coaching, Berkshire: Open University, p. 14

9 Sukono Soebekti, 2010, Rama Royani, Nina Insania K. Permana. Memanfaatkan Bakat Untuk Sukses : 4E (Enjoy, Easy, Excellence & Earn). Jakarta: Penerbit PPM.

10 “Akuisisi Mandiri-BTN dipastikan tidak dilanjutkan”, http://www.antaranews.com/berita/438662/akuisisi-mandiri-btn-dipastikan-tidak-dilanjutkan 10 “Akuisisi Mandiri-BTN dipastikan tidak dilanjutkan”, http://www.antaranews.com/berita/438662/akuisisi-mandiri-btn-dipastikan-tidak-dilanjutkan

pelatihan dari LPPI pada 2013 ke Prasetya Mulya dan inhouse training pada 2014 dengan pihak luar sejalan dengan optimalisasi learning center dan assessment center di kantor pusat.

Saat OJK beroperasi penuh, 31 Desember 2013 mulailah permasalahan baru pengawasan, yaitu pengelompokan usaha atau konglomerasi. Hasil observasi data laporan tahunan dan laporan berkelanjutan bidang human capital serta wawancara mendalam menghasilkan catatan penting. Fakta meningkatnya kompleksitas perbankan di waktu mendatang dengan lugas dinyatakan oleh Aviliani dapat memperkuat benteng pertahanan bank di Indonesia untuk menahan serbuan bank-bank regional di era Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) pada 2015 atau 2020 khusus untuk perbankan karena kompetitor juga bagian dari konglomerasi di negaranya, seperti DBS dan UOB dari Singapura atau Maybank

dan Bank CIMB dari Malaysia. 12 Di samping aliran dana, tentu juga aliran SDM melalui penempatan posisi-posisi penting oleh SDM induk (bank).

Pengembangan dan peningkatan kompetensi bankir Indonesia tak lepas dari tuntutan perkembangan global dan regional yang menekankan pentingnya

pelatihan dan pengembangan 13 serta muncul dan berkembangnya lembaga pendidikan perbankan, wadah tunggal Ikatan Bankir Indonesia pada 2005 hasil

penggabungan Bankers Club Indonesia dan Institut Bankir Indonesia, Lembaga Pengembangan Perbankan Indonesia (LPPI), sertifikasi profesi oleh Lembaga

Sertifikasi Profesi Perbankan (LSPP). 14 Sesuai Undang Undang Nomor 13 Tentang Ketenagakerjaan dan Peraturan

Presiden Republik Indonesia No. 8 Tahun 2012 Tentang Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia, sertifikasi kompetensi dilakukan secara sistematis dan objektif melalui uji kompetensi sesuai Standar Kompetensi Kerja Nasional

11 Maryono, dirut Bank BTN 2014, wawancara 13 Oktober 2014 12 Farid Aulia, Direktorat SDM BI, wawancara 4 Juli 2013 13 De Bettignes, 1987; Tan, You, Ding, 1987 dalam Gary Dessler dan Huat, dan Huat,

2006, Human Resource Management in Asia Perspective, Singapore: Prentice-Hall. 14 “Profil Ikatan Bankir Indonesia”,

http://ikatanbankir.com/ibi/content.php?id=1&top=2#top).

Indonesia (SKKNI), standar internasional, dan/atau standar khusus. Untuk sertifikasi profesi IBI menggandeng asosiasi perbankan seperti Himpunan Bank- Bank Milik Negara (Himbara), Perhimpunan Bank-Bank Umum Nasional (Perbanas), Asosiasi Bank Pembangunan Daerah (Asbanda), Asosiasi Bank Syariah Indonesia (Asbisindo), Perhimpunan Bank Perkreditan Rakyat Indonesia (Perbarindo), Indonesian Risk Professional Association (IRPA), Certified Wealth Managers Association (CWMA) , Ikatan Auditor Intern Bank (IAIB), dan Banker Association for Risk Management (BARA) .

Biaya pendidikan bagi bank umum, besarnya dana pendidikan sekurang- kurangnya sebesar 5% dari anggaran pengeluaran SDM, sementara bagi BPR ditetapkan sekurang-kurangnya sebesar 5% dari realisasi biaya SDM tahun

sebelumnya 15 . Apabila dana pendidikan tersebut masih tersisa, maka sisa dana tersebut wajib ditambahkan ke dalam dana pendidikan dan pelatihan tahun

berikutnya. Proses pengembangan kompetensi SDM memerlukan persetujuan komisaris sesuai ketentuan PBI No.5/14/PBI/2003 tanggal 23 Juli 2003.

Direktorat SDM BI menyatakan bank bisa beroperasional secara efisien jika memiliki modal inti buku 3. 16 Sejumlah sistem sudah dibangun oleh masing-

masing organisasi sehingga menghasilkan pusat pembelajaran (learning center), pusat penilaian (assessment center), bahkan universitas korporat (corporate university). Di sisi lain, krisis kualitas SDM mengakibatkan pembajakan pegawai berbakat terus menerus terjadi. Upaya pengembangan kompetensi SDM dianggap terlalu memakan banyak waktu dan biaya. Pembelajaran melalui program pelatihan, coaching dan mentoring, serta penugasan (on the job training) dengan

perbandingan 10:20:70 dengan variasi sesuai keadaan 17 secara teoritis dipahami. Masalahnya adalah analisis, proses, dan keterampilan coaching tidak benar-benar

diinginkan, dipahami dan dilakukan 18