3 Dimensi-dimensi Struktur Organisasi

Tabel 2.3 Dimensi-dimensi Struktur Organisasi

DIMENSI

UKURAN YANG BIASA DIPAKAI

Ukuran Jumlah anggota dalam organisasi Komponen

Persentase total jumlah anggota yang menjalankan tanggung jawab administratif

administratif Rentang kendali

Jumlah bawahan yang menjadi tanggung jawab seorang manajer Spesialisasi

Jumlah kekhususan yang dilakukan di dalam organisasi Standarisasi

Adanya prosedur-prosedur untuk mengatur peristiwa atau aktivitas yang bersifat berulang atau regular

Formalisasi

Sejauh mana aturan-aturan, prosedur-prosedur, dan komunikasi dilakukan secara tertulis

Sentralisasi Konsentrasi wewenang pengambilan keputusan Kompleksitas

Jumlah diferensiasi vertikal, jumlah unit atau departemen Delegasi

Rasio antara jumlah keputusan manajerial spesifik yang didelegasikan pucuk wewenang

pimpinan dan jumlah yang diputuskan sendiri Integrasi

Kualitas kerja sama di antara unit-unit yang dibutuhkan untuk menyatukan tujuan; atau rencana-rencana dan umpan balik yang digunakan untuk mengoordinasi unit- unit

Diferensiasi

Jumlah fungsi-fungsi khusus yang dijalankan dalam organisasi, atau perbedaan dalam orientasi kognitif dan emosional di antara para manajer dari departemen yang berbeda

Sumber: Hatch (1997:166) Robbins (1990:82) dalam Kusdi, 2009 5 digarisbawahi oleh peneliti

Untuk memahami MSDM perlu memandang organisasi dan subsistem serta personal individu yang menggerakkan roda organisasi menghasilkan kinerja unggul. Peran MSDM dalam membangun kemampuan organisasi dan mempertahankan keunggulan kompetitif melalui faktor manusia dalam organisasi,

5 Ibid, p.

terwujud dalam tiga cara. Ketiga hal tersebut dapat merupakan satu kesatuan ataupun pilihan: (1) proses implementasi strategi, (2) menjadi bagian dari kesatuan strategik, atau (3) berperan dalam menghadapi perubahan.

Dimensi-dimensi struktur mengakibatkan perlunya seperangkat sistem dan alat. Misalnya job analysis yang menghasilkan job description dan job specification, penilaian dan manajemen kinerja, serta job evaluation untuk pengimbalan. Proses ini, membantu organisasi untuk meningkatkan kapabilitas dan daya saingnya melalui pengembangan kompetensi dari sisi manajemen. Berkaitan dengan efektivitasnya, strategi SDM diukur dalam dimensi dimensi organisasi yang perlu diambil dalam menanggapi perubahan lingkungannya.

Perkembangan MSDM dari sisi ilmu administrasi, dipengaruhi domain keilmuan dari beberapa bidang ilmu terkait. Pembahasan masalah administrasi, manajemen, dan pengembangan SDM di Indonesia telah melalui proses panjang penciptaan pengetahuan baik pada ilmu manajemen maupun administrasi. Pembahasan ini diharapkan akan menjelaskan perbedaan signifikan antara ilmu manajemen dan ilmu administrasi yang dalam perkembangannya di Indonesia kedua hal ini berkembang dan bernaung di bawah fakultas yang berbeda: administrasi di fakultas ilmu sosial dan manajemen di fakultas ekonomi.

Dengan memperhatikan hal ini, diharapkan semangat ekslusif masing- masing disiplin ilmu menjadi cair. Pada hemat peneliti, menumbuhkan semangat inklusif dan menerima keberagaman akan menciptakan solusi alternatif yang dibutuhkan. Pendekatan inklusif juga dibutuhkan untuk membentuk lingkungan bisnis. Lingkungan bisnis yang tanpa batas menyebabkan perdagangan dunia menjadi sangat kompetitif. Globalisasi dan teknologi membentuk tuntutan pelanggan semakin tinggi, isu faktor lingkungan yang semakin menggema, product life cycle semakin pendek serta inovasi produk cenderung meningkat. Oleh karena itu, daya inovasi berkesinambungan perlu dilakukan dan didukung oleh kreativitas karyawan. Upaya menggali kemampuan individu, tim dan organisasi serta pembudayaan nilai-nilai profesional SDM perlu dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Cara pandang dalam membentuk daya saing individu dan organisasi perlu disepakati.

2.1.1 Daya Saing dan Kompetensi Inti Organisasi

Daya saing berbasis value, rareness, imitability, dan organization (VRIO) adalah suatu perjalanan panjang dalam upaya manajemen kinerja. 6 Hal ini

disebabkan daya saing berkelanjutan lebih banyak diperoleh dari pengembangan tim daripada individu. Menyadari hal tersebut, SDM sebagai aset akan membuat daya saing organisasi tidak mudah ditiru oleh organisasi lain.

Compared to tangible resources, intangible resources are a superior source of core competencies ….Because intangible resources are less visible and more difficult for competitors tounderstand, purchase, imitate, or substitute for, firms prefer to rely on them rather thanon tangible resources as the foundation for their capabilities and core competencies. Infact, the more unobservable (i.e., intangible) a resource is, the more sustainable will bethe

competitive advantage that is based on it. 7 ( garis bawah oleh peneliti)

Meningkatkan kapabilitas organisasi menjadi tanggung jawab segenap pemangku kepentingan baik internal maupun eksternal. Sebab dengan menyadari perlunya pembelajaran, organisasi akan lebih memahami situasi dan pada gilirannya dapat mengambil sikap yang tepat dalam perubahan yang sangat cepat ini. Perbandingan aset tangible dan intangible pada tabel 2.4 akan membantu pemahaman pentingnya pengembangan intangible asset, khususnya SDM.

Tabel 2.4 Tangible versus Intangible Asset

Tangible Asset

Intangible Asset

Mudah terlihat

Tidak terlihat

Dihitung setepat-tepatnya

Sulit untuk dihitung

Bagian dari neraca keuangan

Tidak terlacak melalui akuntansi

Investasi menghasilkan pendapatan yang

Penilaian didasarkan pada asumsi

diketahui Dapat dengan mudah diduplikasi

Tidak dapat dibeli atau diimitasi

Terdepresiasi bila digunakan

Apresiasi bila digunakan

Mempunyai aplikasi terbatas Mempunyai aplikasi jamak tanpa pengurangan nilai Dikelola sangat baik dengan mentalitas

Dikelola sangat baik dengan mentalitas “kelangkaan”

“kelimpahan”

Daya ungkit terbaik melalui pengendalian Daya ungkit terbaik melalui penyelarasan Dapat diakumilasikan dan dapat disimpan

Bila tidak digunakan, usianya pendek.

Sumber: Kusdi, 2009. 8

6 Jay B. Barney & Patrick M.Wright, 1998, ―On Becoming A Strategic Partner: The Role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage‖, vol 37, no 1,31-46 serta Jay B. Barney dan

Delwyn N.Clark, 2007, Resource-Based Theory Creating and Sustaining Competitive Advantage, Britain: Oxford University Press. pp. 11-12

7 Michael A. Hitt, Duane Ireland, & Robert E. Hoskisson, 2009, Strategic Management: Competitiveness & Globalization , Boston Massachusetts: Harvard Business School Publishing.,

p.105 8 ibid, p

Upaya meningkatkan daya saing organisasi dilaksanakan melalui peningkatan kapabilitas yang ditunjang oleh kompetensi individu organisasi pada

semua level dan fungsi. 9 Partisipasi dan sekaligus solusi yang diupayakan untuk meningkatkan daya saing (competitive advantage) seperti dijelaskan Hitt meliputi

empat kriteria: kapabilitas yang bernilai tambah, jarang, biaya tinggi untuk ditiru, dan susah digantikan.

Tabel 2.5 The Four Criteria of Sustainable Competitive Advantage

Valuable Capabilities

Help a firm neutralize threats or exploit opportunities

Rare Capabilities

Are not possessed by many others

Costly-to-Imitate Capabilities Historical: A unique and a valuable organizational culture or brand name Ambiguous cause: The causes and uses of a competence are unclear Social complexity: Interpersonal relationships, trust, and friendship among managers, suppliers, and customers

Nonsubstitutable Capabilities

No strategic equivalent

Sumber: Hitt, 2009

Di samping itu, salah satu pondasi yang penting dalam konteks menghasilkan konsep daya saing yang masih relevan sampai saat ini adalah konsep

McKinsey 10 . Konsep 7S yang terdiri atas: shared value, structure, system, staff, skills, style , dan strategy (perhatikan Gambar 2.1) masih relevan dengan dunia

bisnis mutakhir. Dinamika dan kompleksitas lingkungan tergambar dengan pendekatan yang strategik dan komprehensif.

Gambar 2.1 Model 7 S McKinsey 11

Sumber: Peters & Waterman, 1982

9 Barney & Clark, Op.Cit., pp. 69 dan 128 menjelaskan pendekatan berbasis resource (resources based view) dengan akronim VRIO (value, rareness, imperfect imitability, dan

organization) 10 Thomas J Peter & Robert H Waterman, 1982, In Search of Excellence, New York: Harper & Row 11 ibid., p.

Penjelasan Peter melalui gambar tersebut memberikan landasan yang sangat penting. Tiga lingkaran dalam susunan vertical mulai strategi (strategy), visi yang dibagikan (shared vision), dan gaya manajemen/kepemimpinan (style) membantu pemahaman sistem dalam maknanya sebagai sistem aktivitas manusia (human activity systems). Hal ini sangat penting dalam pemahaman kompetensi inti dan daya saing organisasi. Selengkapnya ketujuh faktor daya saing tersebut adalah:

1. Strategy : strategi organisasi dibangun berdasarkan shared vision dan keempat elemen yang mendasarinya secara langsung. Strategi merefleksikan kajian dan respon yang akurat tentang lingkungan bisnis, terutama tindakan/aktivitas saat ini dan akan datang dari para pesaing organisasi, sehingga merupakan refleksi atas skills yang ada. (gambar 2.1)

2. Shared Vision: visi bersama yang melandasi berdirinya organisasi merupakan guideline organisasi untuk tumbuh dan berkembang. Oleh karenanya, suatu visi yang baik, harus dipahami bersama (menjadi shared vision). (gambar 2.1)

3. Structure : struktur organisasi (organizational structure) adalah kanalisasi shared vision sehingga sasaran dan tujuan organisasi tercapai secara optimal. (gambar 2.1)

4. System : sistem bersumber pada shared vision yang ada menyangkut perencanaan, implementasi, kontrol dan evaluasi, anggaran, dan penghargaan.

5. Staff : berdasarkan shared vision yang ada, organisasi membentuk personil di dalamnya (pengurus). (gambar 2.1)

6. Skills : keterampilan setiap individu menentukan keberhasilan organisasi mencapai sasaran dan tujuannya dengan efektif dan efisien. Oleh karenanya, skills merupakan cerminan dari core competence. (gambar 2.1)

7. Style: gaya manajemen (kepemimpinan) organisasi merupakan hasil perpaduan antara kelima elemen (strategy, structure, system, staff, skills). Gaya kepemimpinan yang kurang tepat dengan kelima elemen tersebut akan menyebabkan organisasi menjadi gagal atau bahkan menuju kematian. (gambar 2.1)

Dikaitkan dengan kompetensi, perhatian utama organisasi saat ini mengarah pada faktor “hard” dan “soft” dalam kepemimpinan dan sistem. Pinnow menekankan

shared values sebagai superordinate goals yang terbentuk dalam budaya.

Pemimpin yang baik, sebagai bagian dari sistem menyeluruh, memberikan pengaruh signifikan. 12 Keberhasilan pemimpin terutama melalui perannya dalam

menggunakan secara optimal komunikasi. 13 Dapat diringkaskan bahwa masalah penting dalam strategi adalah komunikasi dan eksekusi terus menerus melalui

pembelajaran dan pengadopsian sesuai dinamika lingkungan dengan fleksibel.

2.1.2 Kinerja Organisasi, Strategi Sumber Daya Manusia, dan Kompetensi

Kinerja MSDM diukur melalui tiga klasifikasi: ukuran aktifitas, ukuran kinerja, dan ukuran nilai tambah. 14 Ukuran aktifitas hanya mengukur berdasarkan

data kuantitatif, misalnya jumlah jam pelatihan dan biayanya. Namun tidak mengukur dampaknya terhadap kinerja individu maupun organisasi. Ukuran kinerja mengukur kontribusi, produktifitas, dan profitabilitas. Sedangkan ukuran nilai tambah memberikan informasi kontribusi karyawan dibandngkan biaya yang dikeluarkan. Oleh karena itu organisasi mengelola kinerja melalui fungsi, sistem, dan perilaku segenap karyawannya.

Pemangku kepentingan organisasi, dengan difasilitasi departemen SDM, menyusun rencana strategik SDM (strategic human resources management). Rencana tersebut merupakan disain arsitektural yang dihasilkan dari proses

sekuansial seperti berikut ini 15 .

Fungsi SDM

Sistem SDM

Perilaku karyawan

Profesional SDM dengan

Kompetensi, motivasi, dan kompetensi strategis

Kinerja tinggi, kebijakan

dan praktik yang selaras

perilaku terkait yang terfokus

secara strategis

secara strategis