2 Arsitektur Strategis SDM

Gambar 2.2 Arsitektur Strategis SDM

Sumber: Becker, Huselid & Ulrich, 2006

Peranan departemen SDM, dalam fungsinya sebagai manajer lini maupun support bagi departemen lain, dikembangkan melalui interaksi pembelajaran agar hasilnya

12 Daniel F. Pinnow, 2011, Leadership – What Really Matters a Handbook on Systemic Leadership , Berlin Heidelberg: Springer-Verlag, p 114 13 Ibid., pp. 137-148 14 Kearns dalam Angela Baron & Michael Arsmtrong, 2013, Human capital Management,

Jakarta: Penerbit PPM, p. 93 15 Becker, Brian, Dave Ulrich, and Mark Huselid, 2001, The HR Scorecard: Linking People,

Strategy, and Performance, Boston Massachusetts: Harvard Business School Press.

optimal. Tantangan organisasi yang efektif adalah membangun state of the art dalam kapabilitas dan kompetensinya, “An effective organization typically needs

both state-of-the –art knowledge with respect to its core competencies and capabilities that allow it to execute its strategy with respect to product or service

development and delivery 16 .‖ Pandangan Lawler ini terkait dengan strategi membangun dan eksekusinya di lapangan.

Having the right competencies and capabilities is basic to strategy execution. That is why, there is indicate a mutual influence process between the ―competencies and capabilities‖point on the star, and the ―strategy‖ box. When an organization competes on what it can do, the link between

strategy and competencies and capabilities is critical. 17

Manajer SDM berpartisipasi dengan pandangan yang jelas tentang fokus, tujuan, karakteristik, dan hasil pembelajaran yang diperoleh dalam kegiatannya mendukung fungsi lini. Hasilnya menurut Makhijani dalam riset human capital di

Indonesia adalah dua strategi: automated self service dan HR shared service. 18 Departemen dan profesional SDM menjalankan kedua strategi ini melalui

kreativitas, komitmen, intrapreneurship, kemauan, serta kemampuan belajar secara terus menerus. Strategi SDM diarahkan pada pembentukan budaya perusahaan dan perencanaan SDM profesional. Aktivitas MSDM seperti misalnya rekrutmen dan seleksi, orientasi karyawan, pemeliharaan, pelatihan, pengembangan dan penilaian kinerja MSDM mengacu pada strategi masa depan. Ori entasi “future trends and needs‖, ―demand and supply‖, peraturan pemerintah, kebutuhan kuantitas dan kualitas, potensi pesaing, perubahan-perubahan sosial, demografis, budaya, teknologi. Huselid dkk. menyimpulkan bahwa system MSDM dipengaruhi oleh

strategi SDM yang dikenal sebagai HPWS (High-Performance Work System). 19

16 Edward E. Lawler, 2008, Talent: making people your competitive advantage, San Francisco: Jossey-Bass

17 Ibid., p. 18 Naresh Makhijani, Krishnan Rajendran, dan James Creelman., 2009, Managing Human

capitalin Indonesia: Best Practices in Aligning People with Strategic Goals , Jakarta: Azkia Publisher., 21-22

19 Brian Becker, Dave Ulrich, and Mark Huselid, 2001, The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance, Boston Massachusetts: Harvard Business School Press.2006

Dalam hubungan antara manajemen SDM strategis dengan HCM, Becker dkk. 20 mengacu pada kebutuhan organisasi untuk mengembangkan „sistem kerja

berkinerja tinggi‟. Dalam organisasi yang memiliki sistem kinerja tinggi, eksekutif SDM dan eksekutif yang lain memandang sistem SDM sebagai bagian integral dari strategi perusahaan. Armstrong menekankan pendapat Kaplan dan Norton bahwa kontribusi pengukuran kinerja berimbang antara keuangan, pelanggan, proses bisnis

internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. 21 Peran dan kontribusi utama HCM di sini, adalah pada pengukuran. Mayo mengupayakan identifikasi human value

atau human asset worth. 22 Perusahaan mengelola dan mengukur hubungan antara sistem SDM dan sistem implementasi strategi dengan kinerja perusahaan.

Kinerja organisasi yang lazim dikenal juga sebagai keefektifan organisasi (organizational effectiveness) oleh Kaplan & Norton diukur dengan menggunakan pendekatan empat perspektif: financial, customer, internal process dan people

development 23 dalam balanced scorecard. Pengukuran kinerja organisasi dengan Balanced Scorecard (BSC) tersebut memberikan sumbangan teoritis solusi

pertumbuhan berimbang antara sektor keuangan, pemasaran, produksi, dan sumber daya manusia (SDM) berdasarkan perencanaan strategis dan sistem manajemen. Selanjutnya, upaya penyelarasan strategi perusahaan dengan strategi SDM ditemui pada model pengukuran dan pengelolaan kinerja organisasi serta pengukuran kontribusi serta kinerja departemen SDM dengan Human Resources Scorecard (HR

Scorecard) 24 . Dalam peran dan fungsi peningkatan kinerja tersebut, manajemen sumber

daya manusia (MSDM) atau human resources management (HRM) berperan strategis. MSDM mengelola talenta (talent) bagian-bagian lain di dalam organisasi agar berkembang untuk mencapai tujuan organisasi dengan efektif dan efisien.

20 Ibid., p... 21 Angela Baron & Michael Arsmtrong, 2013, Human capitalManagement, Jakarta: Penerbit

PPM, p. 102 22 Mayo, 2001 dalam Angela Baron & Michael Arsmtrong, ibid., p., 102

23 Norton, Robert S. dan David P. Kaplan, 1996, The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance , Harvard Business Review.

24 Brian Becker, Dave Ulrich, dan Mark A. Huselid dalam ― The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance,‖ dikritisi tidak tepat lagi oleh Florian Bohlandt, 2006 dalam ― Is

Your HR Scorecard Up To Date?, tesis program Master of Business Administration , Graduate

School of Business of the University of Stellenbosch

Strategi pengembangan dan implementasi organisasi tersebut bertumpu pada kekuatan segenap individu di dalamnya. Oleh karenanya, penekanan dan pemahaman MSDM sebagai sistem dan subsistem berperan penting. Hal tersebut sejalan dengan Mathis yang mengatakan, “Human resource (HR) management is designing management systems to ensure that human talent is used effectively and

efficiently to accomplish organizational goal 25 .‖ Sebagai sistem dan subsistem, strategi organisasi dikembangkan bersama-sama oleh segenap pemangku

kepentingan antara lain melalui penciptaan core competency yang berbasis sumber daya internal.

Pada organisasi berkinerja tinggi program HCM-nya memiliki ciri utama karyawan memahami harapan perusahan terhadap mereka karena pemahaman yang jelas tujuan dan tanggung jawab. Karyawan mempunyai keahlian dan kompetensi untuk mencapai kinerja tinggi yang dihargai dan diberi imbalan sesuai. Hal ini sebagai hasil sinkronisasi karyawan melaksanakan pekerjaan yang bermakna karena terdapat kecocokan antara kemampuan dan tugas yang dilaksanakan. Di sisi lain, manajer sebagai pemimpin dan coach, memberi dukungan dan umpan balik secara teratur, mengevaluasi kinerja, dan mengembangkan karyawan. Awal dari semua itu adalah talent pool yang menjamin pasokan tenaga berkinerja tinggi secara berkelanjutan untuk peran-peran kunci. Hal inilah yang membentuk iklim kepercayaan dan kerja sama tim yang diarahkan untuk memberikan layanan yang berbeda kepada pelanggan. Riset Purcell menghasilkan Model Manusia dan Kinerja

Bath 26 disingkat AMO yaitu: ability, motivation, dan opportunity. Kaitan antara sistem kinerja organisasi dan strategi HCM memberi dasar

untuk melakukan evaluasi, diagnosis, dan tindakan. Dengan demikian, HCM sebagai alat manajemen SDM strategis menyelaraskan manajemen SDM dengan strategi bisnis. Manajemen SDM strategis merupakan pendekatan untuk mengembangkan kebijakan, program, dan praktik manajemen SDM agar selaras dengan upaya pencapaian tujuan strategis perusahaan. Baik manajemen SDM strategis, maupun HCM pada dasarnya adalah manajemen berbasis sumber daya.

25 Mathis, 2011, 4 26 Purcell, 2002 dalam Angela Baron & Michael Arsmtrong, 2013, Human capitalManagement, Jakarta: Penerbit PPM, p. 115

Manajemen berbasis sumber daya menekankan pemanfaatan sumber daya seefektif dan seefisien mungkin untuk mencapai tujuan strategis. HCM menekankan pentingnya human capital sebagai cara menciptakan nilai tambah melalui pengukuran human capital.

HCM mengindikasikan arah yang harus diambil untuk meningkatkan kapabilitas SDM. Tepatnya HCM memberi arah untuk mencapai kesesuaian strategi (strategic fit) antara sumber daya dengan peluang, dengan mendapatkan nilai tambah penggunaan modal manusia (human capital) secara efektif melalui

pengembangan HCM. 27 Pendekatan HCM strategis mencakup:

1) Mengidentifikasi driver kinerja organisasi seperti pelayanan pelanggan, inovasi, kualitas, dan kepemimpinan dalam penjualan/biaya.

2) Mengidentifikasi dan menetapkan atribut utama yang dibutuhkan karyawan untuk memberikan kinerja unggul. Tingkat kepemilikan atribut ini dapat dimasukan dalam penilaian kinerja.

3) Membuat hubungan langsung antara perubahan strategi korporasi dengan perubahan nilai yang harus dimiliki karyawan. Perubahan nilai serta atribut karyawan yang terkait dengan strategi korporasi tersebut menuntut upaya terencana berfokus pada organisasi, bukan sekedar tujuan SDM.

Dalam MSDM, organisasi berkewajiban menggali dan mengembangkan strategi organisasi berbasis kompetensi dan talenta untuk menciptakan nilai tambah yang membedakannya dari organisasi lain sebagai kompetitor. Mathis juga menjelaskan bahwa, core competencies dalam area SDM meliputi: produktivitas, kualitas/layanan, skills karyawan, dan operasi inovatif. Penguatan pendapat tentang core competencies diperoleh juga dari hasil penelitian Clardy, “…many organizations have identified that having their human resources as core competencies differentiates them from their competitors and is a key determinant of

competitive advantages 28 .‖ Penelitian dengan pendekatan berbasis sumber daya ini sekaligus mengundang penelitian berbasis sebaliknya, yaitu berbasis pasar atau

27 Jon Ingham, 2010, Human capitalDevelopment, Burlington: Butterworth-Heinemann 28 Alan Clardy, ―Human Resource Development and the Resource-Based Model of Core

Competencies,‖ Human Resource Development Review, 7 (2008), 387–407.

yang menggabungkan keduanya. Selanjutnya organisasi harus mengelola daya saing (organization competitiveness ), kompetensi inti (core competencies), kompetensi departemen dan profesional SDM, serta kompetensi teknis. Organisasi perbankan pun harus mengatasi tantangan internal, yaitu kompetensi SDM pada level departemen SDM untuk mengaitkan dengan strategi perusahaan, strategi SDM, struktur serta budaya perusahaan dalam mencapai sasaran kinerja perusahaan yang dapat diukur. Selanjutnya adalah pembahasan kompetensi organisasi, departemen, dan staf.