4 Implementasi Teori Kompetensi SDM

Gambar 4.4 Implementasi Teori Kompetensi SDM

Sumber: modifikasi dari Ulrich (2012)

Sebagai pemosisi strategik (strategic positioner), setiap individu sebagai pemangku kepentingan organisasi melakukan transformasi secara individual. Dengan kapabilitas yang dimiliki, masing-masing menyadari peran dan upaya pengembangan yang diperlukan. Salah satu tantangan organisasi adalah melaksanakan transformasi dengan membantu setiap individu melakukan diferensiasi pribadi (personal differenting) sehingga masing-masing masing memiliki kualitas pribadi (personal branding) yang memberikan kontribusi nilai tambah optimal.

Organisasi sebagai entitas dalam lingkungannya merespon lingkungan kontekstual melalui transformasi dari manajemen sumber daya manusia (HRM) ke manajemen modal manusia (HCM). Hal ini menuntut pemahaman sumber daya manusia (HR) secara sistemik dan sekaligus holistik agar berdampak terhadap hasil bisnis dan tuntutan lingkungan. Hal tersebut ditekankan dalam

wawancara dengan narasumber dari Bank Indonesia. 20 Wujudnya mulai dari produk peraturan perencanaan bidang SDM dan pengawasan SDM, baik yang

bersifat makro maupun mikro berdasarkan prinsip kehati-hatian: Untuk pengaturan dibagi dua yang makro prudential ada di BI dan mikro

prudential di OJK. Jadi memang lebih spesifik. Kalau sekarang kan karena moneter di BI, pengawasaan perbankan di BI, maka pengaturan makro dan mikro prudential semuanya disini. Tapi kalau ini pisah, BI

20 Aulia, Direktorrat SDM BI, wawancara 4 Juli 2013 dan Tarihoran, Kadiv Widyaiswara Direktorat Pengembangan SDM OJK, wawancara 25 November 2014 20 Aulia, Direktorrat SDM BI, wawancara 4 Juli 2013 dan Tarihoran, Kadiv Widyaiswara Direktorat Pengembangan SDM OJK, wawancara 25 November 2014

Selanjutnya, sebagai aktivis terpercaya, individu pemangku kepentingan diminta melakukan penyadaran diri (self awareness) yang dilaksanakan secara konret dalam berelasi dengan sesama karyawan. Sebagai aktivis kredibel diharapkan memberikan pengaruh yang nyata karena dampaknya terhadap hasil bisnis. Tahap ini, bersama-sama pemosisi strategic, merupakan proses kritikal (critical process) karena menjadikankan utuh aktualitas dan realitas individu. Dalam pengembangan manusia (human development), ada dua pendekatan berbeda untuk mengembangkan diri. Pertama, fokus pada perbaikan kompetensi yang lemah. Ini pendekatan psikologi saat ini (current psychology) yang menekankan pemenuhan gap kompetensi. Kedua, fokus pada talenta dengan mengembangkan kekuatan talenta positif yang kembangkan oleh aliran psikologi

positif (positive psycology) 21 . Kelompok pertama menganggap talenta dapat diasah dan diperbaiki (nurture). Sedangkan yang kelompok kedua melihat talenta sebagai sesuatu yang alami (nature) sehingga berperan besar dalam pengembangan individu. Jadi, talenta sesungguhnya perlu disadari, digali dan

dikembangkan. 22 Apapun pilihan organisasi dalam pengembangan SDM adalah untuk

menemukan potensi kekuatan yang sesungguhnya dan sekaligus meniadakan kelemahan SDM yang dimiliki. Setiap profesional SDM, secara pribadi bertanggung jawab untuk menemukan potensi diri yang sesungguhnya (true self potentials) terkait dengan lingkungan organisasi atau individu di mana berada. Sayangnya, banyak organisasi terfokus pada satu penekatan yang dianggap paling sesuai berdasarkan pengalaman organisasi lain dan kurang memroses pengalaman mereka sendisi. Hal ini terkait dengan potensi yang tidak disadari (unconscious competence), potensi bawah sadar (preconscious competence), dan kompetensi

21 Martin Seligman, 2000, Positive Psychology an Introduction, American Psychologist Ascociation Vol 55 p.5-54

22 Levitt, Mairi, 2013, “Perceptions of nature, nurture and behaviour.” http://www.lsspjournal.com/content/9/1/13 22 Levitt, Mairi, 2013, “Perceptions of nature, nurture and behaviour.” http://www.lsspjournal.com/content/9/1/13

accelerated learning strategy for the detection and utilization of patterns in the world. Bahkan ditambahkan juga NLP is an attitude and a methodology, which leaves behind a trail of techniques. ” Kesadaran tentang diri dan lingkungan tersebut juga ditegaskan oleh Ulrich dalam wawancra dengan Kompas, ketika berkunjung di Indonesia. Berikut adalah wawancara dengan Ulrich.

Para pimpinan bisnis mulai menyadari bahwa untuk bisa beradaptasi dengan kondisi bisnis yang terus berkembang juga ekspektasi pelanggan maupun pemangku kepentingan yang beragam. Profesional di bidang HR mentransformasi aspirasi menjadi aksi nyata, perlu memperhatikan tiga faktor. Yang pertama adalah talent yang memiliki kompetensi, komitmen dan kontribusi secara aktif untuk perusahaan. Kedua, perusahaan juga perlu menetapkan sebuah budaya yang mendorong terbentuknya sebuah identitas karyawan yang selaras dengan strategi yang diterapkan. Dan yang terakhir adalah kepemimpinan (leadership) yang mumpuni dan bisa mengerahkan karyawan kepada strategi yang tepat. Seorang professional HR harus mampu menjadi arsitek dari ketiga hal tersebut untuk dapat

membantu line manager mengelola karyawannya. 24

Berdasarkan pondasi kedua hal tersebut, yaitu psikologi positif dan NLP, manusia melakukan aktivitas di dalam lingkungan organisasi. Beberapa hal perlu diperhatikan agar kontribusi individu menghasilkan nilai tambah optimal. Ada karonim empat E yang dapat menjadi panduan, yaitu: enjoy, easy, excellent, dan

earning 25 (menyenangkan, mudah, terbaik, dan memberikan pendapatan). Organisasi berkepentingan untuk mendorong profesional SDM, khususnya

pada fungsi departemen SDM, memiliki peran sebagai pembangun sistem kerja berkinerja unggul (SKKU). Pendekatan kesisteman menekankan pengertian sistem bukan saja sistem keras (hard systems) namun terlebih sistem lunak (soft systems), khususnya sistem aktifitas manusia (human activity systems). Departemen SDM membangun dan menjalankan SKKU melalui peran sebagai pembangun kapabilitas (capability builder), kampiun perubahan (change

23 Bandler dan Grinder sebagai penemu neuro-linguistic programming (NLP) dalam Philip Hayes, 2006, NLP Coaching, Berkshire: Open University, p. 14

24 PortalHR, 2012 25 Soebekti, 2010, 24 PortalHR, 2012 25 Soebekti, 2010,

… kompetensi yang akan mendongkrak reputasi dan kinerja bisnis adalah kemampuan dan keaktifan untuk membangun kepercayaan dengan pimpinan bisnis atau orang-orang kunci dari kesuksesan bisnis. Selain itu, profesional HR akan berpotensi memperoleh kesuksesan apabila ia adalah seorang yang inovatif, integrator, pembangun kapabilitas, dan

melek teknologi. 27

Dalam tahap rich picture sebagai purposeful activity tersebut, dapat dilihat dari sisi proses atau dari konten ataupun keduanya. Untuk tujuan penelitian ini, rich picture menekankan baik konten (theoretical framework) atau disebut juga SSM content (c) maupun proses atau disebut SSM problem solving (p) pada Bank BTN. Sehingga, hasil rich picture pada Bank BTN dipinjam sebagai kerangka teori SSM untuk tujuan research interest.

Praktik penyususan rich picture dibuat berulang-ulang dengan berbagai kelompok dan pada berbagai cabang bank BTN pada tahapan finding out. Pemilihan Polaprima serta implementasinya dapat dikatakan situasi problematis. Di satu sisi kondisi ideal ini sudah dirumuskan dan disepakati untuk dihidupi dalam praktik organisasi, namun harus diakui kendala yang dihadapi adalah

28 proses internalisasi tidak mudah. 29 Djojosumarto menekankan pentingnya kompetensi dan integritas seperti dua sisi pada uang. Fakta tentang pengembangan

kompetensi secara internal tidak berjalan dengan baik tercermin pada agenda kedelapan RUPS Bank BTN, 24 Februari 2014 yang menguatkan pembatalan pengangkatan Sdr. Mas Guntur Dwi S. dan Sdr. Poernomo sebagai direktur perseroan seperti keputusan RUPS luar biasa pada 28 Desember 2012. RUPS mengukuhkan pemberhentian Sdr. Evi Firmansyah dan Sdr. Saut Pardede sebagai Direktur Perseroan terhitung sejak tanggal 6 Desember 2013. Masalah

26 Dave Ulrich, Jon Younger, Wayne Brockbank, and Mike Ulrich, 2012, HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources, New York: The RBL Institute

& The McGrawHill Company. 27 Portal HR, “Leadership Lebih Penting dari Great Leader”,

http://www.portalhr.com/business-overview/leadership/dave-ulrich-leadership-lebih-penting-dari- great-leader/

28 FGD di kantor pusat dan cabang Bank BTN, 17 kali pada periode 2013-2014 29 Subardjo Djojosumarto, komisaris Bank BTN 2013, mantan direktur Bank Indonesia

yang memimpin Lembaga Pengembangan Perbankan Indonesia, wawancara 23 September 2013 yang memimpin Lembaga Pengembangan Perbankan Indonesia, wawancara 23 September 2013

Divisi Widyaiswara Direktorat Pengembangan SDM OJK 31 tentang wacana peninjauan kembali angka biaya pengembangan SDM 5% karena kesulitan

penyerapan dalam kegiatan..