13 Pencapaian Human Capital Bank BTN

Tabel 4.13 Pencapaian Human Capital Bank BTN

Jumlah Karyawan

Data Keuangan

Rasio Produktifitas

ia (J Tahun

aya Pe uta)

onal awan ry

Ka

(R

Ratio rs ry Ka

(Rp Mil

po (%)

awan nK

Lab

et

aya Pers (

Rp Mi

Bo

Ratio awan

awan ry

Sumber: HCD BTN, 2014 Kinerja seperti di atas dicapai karena kebijakan dan budaya kerja yang disukai

karyawan. Hal tersebut, mengakibatkan iklim kerja pada tingkat cabang ataupun departemen tidak berbeda jauh dengan budaya kerja organisasi. Selama 2012,

79 Sasmaya, PMO Bank BTN, wawancara 4 September 2013 79 Sasmaya, PMO Bank BTN, wawancara 4 September 2013

Dalam pengamatan dan wawancara mendalam organisasi bank yang sukses seperti Bank BRI dan Bank BNI sangat memperhatikan pelatihan dan pengembangan kepemimpinan. Leadership tidak diartikan keterikatan pada seseorang, namun terikat pada kapabilitas kepemimpinan yang dimiliki

organisasi. Ulrich 80 juga mengetengahkan tentang Leadership Code. Ada lima dimensi menurutnya yang akan membedakan seorang leader dari yang lain.

Kelima dimensi itu adalah seorang perancang strategi (strategist) yang ulung, pelaksana eksekusi (executor), pengelola bakat (talent manager) yang hebat, pembangun human capital (human capital developer) dan pribadi yang cakap (personal proficiency). Dalam hal ini, profesional HR dan departemen HR adalah arsitek semua kegiatan tersebut seperti terlihat pada kegiatan 3 dalam konseptual model (gambar 4.18). HR yang efektif dapat memposisikan dirinya sebagai capability builder serta membantu menciptakan sistem dan budaya yang mendukung kepemimpinan yang berkesinambungan .

Di Bank BTN, evolusi human resource (HR) dapat ditemui dalam komposisi karyawan dengan pengetahuan dan keterampilan dan peran HR paling kuno yakni sebagai pengelola administrasi karyawan. Hal ini terutama pada level staf yang sudah puluhan tahun pada level sama dengan posisi-posisi yang berpindah- pindah. Evolusi kedua adalah HR sebagai bagian yang menjalankan fungsinya seperti rekrutmen, training dan sebagainya. Pada fungsi ini kelihatan nyata mulai 2008 rekrutmen dilakukan dengan gencar baik untuk fresh graduate maupun pro hire. Pelatihan untuk para pelatih (training for trainer-TfT) gencar diselenggarakan untuk karyawan potensial pada masing-masing bisnis yang

80 Dave Ulrich dan Wayne Brockbank, Yon Younger, Mike Ulrich, 2013, Global HR Competency , New York: McGraw-Hill, pp 43 80 Dave Ulrich dan Wayne Brockbank, Yon Younger, Mike Ulrich, 2013, Global HR Competency , New York: McGraw-Hill, pp 43

Karyawan bukanlah klien utama dari departemen HR melainkan konsumen produk perusahaanlah yang menjadi klien HRD yang sesungguhnya. Pengertian ini melahirkan implementasi bahwa dalam mengelola karyawan, Bank BTN harus mempertimbangkan keinginan konsumen. Ekspektasi konsumen terhadap perusahaan adalah basis bagi departemen SDM dalam mengembangkan karyawan. Kegiatan tersebut di antaranya dilakukan melalui staffing dan training. Kegiatan 4, mulai penunjukan trainer internal atau kustomisasi materi mengabdi kepada kepentingan kebutuhan customer.

Tahap evolusi selanjutnya menempatkan HR sebagai bagian dari penyusunan strategi perusahaan dan kini HR melampaui hal itu semua dan sampai pada sebuah

konsep HR Outside In. 81 Pada tahap ini performance management, reward, communication, leadership dan budaya berperan sangat penting. Klien dari

Departemen HR adalah konsumen dari perusahaan itu sendiri. Sehingga, Bank BTN perlu mendengarkan keinginan konsumen. Selanjutnya hal tersebut diwujudkan dalam aksi nyata ketika menciptakan value bagi seluruh karyawan di perusahaan.

Ada beberapa langkah yang harus diterapkan oleh praktisi HCD untuk bertransformasi ke dalam konsep “HR Outside In”, yaitu:

a. Mengerti kebutuhan konsumen. Misalnya saja dengan mengikuti relationship manager dan tim sales bernegosiasi dengan calon konsumen.

b. Menyusun strategi dengan memanfaatkan sepenuhnya data yang diperoleh di lapangan. Tugas HRD selanjutnya adalah duduk bersama di dalam sebuah diskusi untuk menentukan strategi yang akan diterapkan sejalan dengan value yang dibuat.

c. Menyelaraskan strategi tersebut ke dalam organisasi. Misalnya staffing,

81 Dave Ulrich , Jon Younger, Wayne Brockbank, and Mike Ulrich, (2012), HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources, New York: The RBL Institute

& The McGrawHill Company.

training dan performance management dengan pertimbangan keinginan konsumen.

d. Implementasi dari semua perencanaan yang telah disusun. Secara teoritis, kegiatan transformasi Bank BTN melalui pengembangan kompetensi SDM dalam peranan sebagai pemosisi strategik dan aktivis kredibel serta fungsi sebagai membangun sistem kerja berkinerja unggul sudah sesuai. Hal yang perlu dilakukan adalah melakukan koordinasi dan komunikasi lebih baik agar diperoleh percepatan hasilnya. Hal ini penting sekali karena customer tidak sabar menunggu dan cenderung tidak mau memahami proses di dalam bank.

Persaingan antarbank seperti dijelaskan pada industri perbankan sangat ketat dan selalu diwarnai preferensi nasabah yang dinamis. Untuk itulah kegiatan- kegiatan dalam sistem transformasi ini harus diulang-ulang pada masing-masing subsistem dengan perputaran yang makin cepat dan kedekatan hubungan makin intensif. Namun demikian, harapan ini nampaknya tidak akan terwujud dalam waktu cepat. Indikasinya terlihat mulai dari upaya initial public offering untuk mendapatkan tambahan modal inti sampai kepada tawaran merger atau akuisisi untuk tujuan yang sama.

Kegiatan pengembangan kompetensi dan kompetensi SDM di Bank BTN dilaksanakan secara terstruktur diturunkan dari visi, misi, dan norma Polaprima. Hasilnya adalah struktur yang disusun untuk menopang peranan kompetensi SDM. Dalam kaitannya dengan sistem SKKU, dibentuk struktur pusat bidang strategi dan performance pada level kepala divisi. Demikian juga untuk menjamin kepuasan customer, pemanfaatan teknologi informasi dan teknologi informasi komunikasi.

Secara keseluruhan kebijakan kantor pusat tersebut dilaksankan di cabang- cabang. Di sinilah kompetensi dan kompetensi SDM diimplementasikan dengan dinamis. Ukuran keberhasilan transformasi Bank BTN dapat dikatakan dipertaruhkan pada cabang-cabang mereka yang bertumpu pada: memperkuat organisasi & budaya berbasis kinerja. Secara khusus dijabarkan dalam butir-butir:

1) Memperkuat dan mengembangkan organisasi yang mendukung bisnis.

2) Membangun jaringan distribusi yang optimal.

3) Penataan layanan (service) secara menyeluruh.

4) Menata ulang sistem manajemen strategis.

5) Pemenuhan dan pengembangan human capital.

6) Memperkuat budaya kerja yang berorientasi intrapreneurship (pelayanan & penjualan), kinerja dan efisiensi. Proses tersebut dapat berjalan optimal didukung sistem informasi dan teknologi informasi komunikasi. Dukungan tersebut untuk a) menyelaraskan strategi bisnis dan kehandalan IT melalui inovasi produk, channel, dan sistem informasi serta b) pengembangan dan optimalisasi penggunaan IT dalam proses bisnis untuk meningkatkan efisiensi.

Dengan memperhatikan pembahasan tersebut dapat ditarik beberapa kesimpulan sementara. Pertama, peran dan fungsi SDM sebagai “strategic partner”, yaitu menelaah keterkaitan antara strategi perusahaan dengan fungsi-

fungsi yang bisa dilakukan oleh divisi SDM telah memberikan kontribusi yang signifikan melalui alat yang terukur. Artinya, telah terjadi pergeseran dari SDM fungsional menjadi SDM strategik, dari human resources menjadi human

capital. 82 Namun demikian, struktur dan fungsi human capital belum membawa dampak yang diharapkan, baik oleh shareholder maupun stakeholder internal

karena perubahan lingkungan yang kompleks. Kontrol efisiensi dan efektiftas perlu pendekatan alternatif paradigmatis sesuai dengan dinamika lingkungan organisasi. Strategi transformasi seperti yang selama ini dijalankan kurang memadai lagi. Diperlukan pendekatan baru paradigma kesisteman, antara lain serba sistem lunak seperti yang dilakukan dalam penelitian ini. Paradigma ini diharapkan membawa perubahan mendasar pada tata kelola SDM perbankan Bank BTN yang berdaya saing. Peran pemimpin dan HCM sangat strategis dan

penting. 83 Hal ini diperkuat penelitian DDI Internasional pada 2011 yang menyimpulkan tiga critical skill leadership: kemampuan membawa timnya

berubah (navigation change), kemampuan mengeksekusi rencana kerja dan bisnis perusahaan (execution business strategy), dan kemampuan membangun tim dan anak buah melalui coaching (develop others and coaching

82 Arsmtrong , 2011 83 Ikatan Bankir Indonesia, 2014, 46