17 Perumusan Langkah Tindakan Sistem Kerja Kinerja Unggul
Tabel 4.17 Perumusan Langkah Tindakan Sistem Kerja Kinerja Unggul
Aktivitas konseptual
Realitas Human Capital organisasi perbankan
Saran aktivitas
Refleksi kerangka teori
perubahan
Aktor
Deskripsi aktivitas
Keluaran
Pemosisi strategis dengan departemen HCM
1 Menyusun arsitektur SKKU
Komisaris, board of
1. Membangun sistem aktivitas
Visi, misi, budaya dan
Sesuai harapan
(strategic berperan utama dalam
director, HCM, HCD,
manusia (human activity systems)
kepemimpinan bisnis
stakeholder dan
positioner)(Ulrich, 2012, empat faktor: capability
corporate secretary
SKKU dengan departemen HCM
standar global
Hitt, 2010) builder, change champion,
berperan sebagai: capability builder,
change champion, HR innovator
HR innovator dan Integrator,
dan Integrator, serta technology
serta technology proponent
proponent.
HCM (Arsmstrong, pelatihan dan
2 Memetakan kebutuhan
Kantor Pusat (direktur
2. Memfasilitasi masukan program
Data kebutuhan
Model peran
2011) pengembangan organisasi
HC, HCM division,
pelatihan dan pengembangan
pelatihan dan
kepemimpinan
HCD, manajer fungsi)
secara periodik.
pengembangan
berorientasi rencana
melalui empat faktor
dan manajer lini
organisasi
bisnis
penciptakan nilai (value
(cabang, SBU, dll.)
creation) kompetensi SDM. 3 Memembuat road-map
HCM (Arsmstrong, program pembelajaran,
HCM, HCD, BI/OJK,
3. Membuat disain arsitektur dan
Arsitektur dan road map Berorientasi pelanggan
2011) pelatihan, dan
lembaga pemeringkat,
road-map pembelajaran, pelatihan,
transformasi HC jangka
dan realistik
konsultan, dan
dan pengembangan HC
panjang, sedang,
pengembangan sistem
asosiasi
pendek
kerja berkinerja unggu (high performance work systems - SKKU).
Universitas Indonesia
Positive psychology reference (TOR) pelatihan
4 Menentukan term of
HCD, learning center,
4. Merencanakan pelaksanakan
Rencana pelatihan,
Kegiatan pelatihan,
(Seligman, ) Strength fi SKKU:
user/manajer
training dan development
pengembangan, dan
pengembangan, dan
der (Sahar, ) neuro 5 Mengkapitalisasi organisasi;
lini/fungsional
leadership sendiri
pembelajaran yang
pembelajaran berbasis
linguistic programming Pengelolaan perubahan
5. Mengkoordinasikan partisipasi pada
efektif berbasis
talent (strength)
(Bandler ) organisasi; Optimasi dan
program Lembaga Pengembangan
kompetensi
Perbankan Indonesia /
itegrasi organisasi;
6. Mengkoordinasikan penyertaan
Penggunaan teknologi
pada public training sesuai dengan
informasi dan komunikasi
kebutuhan;
7. Merencanakan pelaksanaan program on the job kepemimpinan melalui aktivitas stewardship
Positive psychology materi dan melaksanakan
6 Membuat kustomisasi
HCD, Assessment
8. Melakukan seleksi peserta
Rencana pelatihan,
Kegiatan pelatihan,
(Seligman, ) Strength fi pelatihan, pengembangan
center, learning
9. Melakukan koordinasi dengan
pengembangan, dan
pengembangan, dan
der (Sahar ) neuro dan coaching bidang sesuai
center
bagian assessment center dan
pembelajaran yang
pembelajaran berbasis
linguistic programming TOR dalam kesepakatan
user (manajer lini)
efektif berbasis
talent (strength)
(Bandler,) kerja
10. Menyusun materi dan menentukan
kompetensi
trainer internal bersertifikat.
11. Memfasilitasi pelaksanaan, partisipasi, dan penyertaan pelatihan, dan pengembangan
12. Memfasilitasi pembelajaran on line, konsultasi, dan coaching
Universitas Indonesia
Positive psychology SOP serta menentukan
7 Menyusun materi/sosialisasi/ HCM, HCD, peserta
13. Menyelaraskan strategi, budaya, • Kapitalisasi organisasi;
Gunakan pemetaan
(Seligman,2005 dan trainer internal bersertifikat.
(ODP,MDP,EDP),
praktik, dan perilaku; penciptaan • Pengelolaan perubahan
bakat (talent mapping)
2010) Strength finder 8 Memfasilitasi pelaksanaan
provider, konsultan,
SKKU.
• Inovator danintegrator
berbasis kekuatan
(Buckingham dalam proses pelatihan,
LPPI, learning center
14. Mengelola perubahan Individual,
perubahan.
untuk melengkapi
Ulrich, 2010) neuro pengembangan, konsultasi,
Initiative perubahan, dan perubahan • Penggunaan teknologi
kompetensi jabatan
linguistic programming dan coaching sesuai TOR
organisasi
untuk operasional SDM
dan meningkatkan
15. Melakukan audit HC; Talent pool
dan pengubung
kompetensi individu
(Bandler, )
management; mendorong praktik
antarkaryawan;
Johari window (Ingham)
terbaik; manajemen kinerja;
penggunaan social
membangun leadership brand.
media sebagai leverage
16. Mendorng penggunaan teknologi untuk operasional SDM dan pengubung antarkaryawan; penggunaan social media sebagai leverage
Efetifitas pelatihan jaran dan pemberian
9 Memantau hasil pembela-
HCD, trainer/
17. Mengukur reaksi,
Ranking peserta,
Komunikasi dan
(Kirkpatrick, 1994); feedback pelaksana
provider, pembimbing
18. Memahami pengetahuan,
trainer, provider terbaik.
selebrasi hasil
Kearns kegiatan di kelas maupun di
lapangan, atasan
19. Perubahan perilaku, dan
pembelajaran kepada
langsung
20. Mengihitung return on investement
pemangku kepentingan
luar kelas (pembimbing
(ROI) pelatihan
lapangan). 10. Melaporkan hasil
HCM (Arsmtrong, 2011), pembelajaran/perubahan
HCD, PMO, pimpinan
21. Memberikan laporan mengenai
Rekomendasi promosi, Pemanfaatan media
cabang, pimpinan unit
hasil pembelajaran/perubahan
job enrichment, job
cetak, intranet, dan
HR Scorecard (Huselid,
kerja
kepada atasan langsung secara
enlargement,
internet untuk
2010), ROI Human
berkala dan kepada direksi dalam
dokumentasi dan
Capital (Jac Fitz-enz,
laporan empat bulanan
konsultasi
Universitas Indonesia
HCM (Arsmtrong, 2011), pengawasan dan
11. Melaporkan ke otoritas
HCD, PMO
22. Melakukan rapat bulanan
Performance record
Publikasiskan secara
HR Scorecard (Huselid, pertimbangan staffing
(performance
23. Melakukan rapat pesiapan laporan
bulanan, tiga bulanan,
konsisten agar dengan
2010), ROI Human strategis
management office)
tiga bulanan
tahunan sebagai data
memanfaatkan
dan BoD
24. Melakukan rapat tahunan untuk
untuk pemberian
teknologi (internet dan
Capital (Jac Fitz-enz,
pelaporan ke otoritas pengawasan
intranet)
(BI/OJK) dan pertimbangan
sumber : pengolahan data
Universitas Indonesia
Situasi masalah yang dihadapi dalam penelitian ini, yaitu situasi pengembangan kompetensi MSDM organisasi perbankan telah diuraikan secara lengkap pada Bank BTN. Secara bersamaan juga dilakukan refleksi teori yang terkait. Kemudian, situasi problematik tersebut telah digambarkan dalam sebuah rich picture yang merupakan hasil dari tahap 1 dan tahap 2 pada SSM. Dalam subbab ini, rich picture industri perbankan dan permasalahan Bank BTN tersebut digunakan sebagai dasar untuk membangun model pengembangan kompetensi SDM organisasi perbankan. Jadi, rich picture yang digunakan di sini adalah sama dengan konsep yang digunakan untuk mendesain ulang pengembangan kompetensi SDM Bank BTN seperti yang telah dijelaskan. Dengan demikian maka penggunaan SSM pada bagian ini tidak perlu mengulangi tahap 1 dan tahap
2 untuk membangun rich picture, tetapi langsung dimulai dengan tahap 3. Mengacu pada pendapat tersebut di atas maka konstruksi model pengembangan kompetensi SDM perbankan dibangun berdasarkan pengalaman para pemangku kepentingan yang telah digali melalui proses dialog dan digambarkan dalam rich picture. Proses desain ulang (redesign) model pengembangan kompetensi SDM organisasi perbankan ini merupakan sistem aktivitas manusia yang digambarkan dalam model konseptual 2 (dua) tingkat. Model konseptual tingkat pertama merupakan model konseptual sistem aktivitas manusia untuk memahami kebijakan dan tata kelola SDM, dalam rangka mendesain ulang model pengembangan kompetensi SDM organisasi perbankan.
Model konseptual tingkat kedua, yang menjadi temuan penelitian ini, bersandar pada tuntutan perubahan lingkungan. Perbedaan antara model tradisional dan transformasional ini mengikuti pola yang dilakukan Ulrich menjadi dua langkah: konteks bisnis dan strategi bisnis di bidang HC.
Perumusan dan langkah perbaikan berikut secara konseptual mengacu kepada kompetensi SDM 91 dan sebagai praktik riset tindakan berbasis SSM menghasilkan
model konseptual Human Capital Competency (HC Competency). Hal ini didukung oleh fenomena pengukuran daya saing human capital yang dilakukan oleh World Economic Forum.
91 Dave Ulrich, Jon Younger, Wayne Brockbank, and Mike Ulrich, 2012, HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources, New York: The RBL Institute
& The McGrawHill Company.
Dua dimensi yang perlu mendapat perhatian dari sisi pengembangan adalah di bidang talenta dan training. Pertama, dalam pengelolaan talenta, indikator pendidikan menunjukkan kesenjangan cukup tinggi. Hal sama juga terjadi pada jurnal ilmu pengetahuan. Tantangan terbesar organisasi perbankan Indonesia adalah memerhatikan proses (pipelining) pemimpin (leader) dan kepemimpinan (leadership) serta konvergensi sesuai bidang. Pada dasarnya semua orang adalah pemimpin. Artinya talenta tersebut, merupakan potensi yang ada di dalam setiap orang membentuk pemimpin kompeten (competent leader). Proses menyadari kepemimpinan dalam diri individu merupakan suatu awal menuju pemimpin selebriti (celebrity leader) dan keterkaitannya dengan sistem kepemimpinan (leadership systems). Keduanya harus dikelola agar menghasilkan sinergi yang menjawab tuntutan lingkungan menjadi kepemimpinan merek (leadership
brand). 92 Dalam hal ini, kapabilitas kepemimpinan organisasi bank mampu diwujudkan dalam sinergi antarindividu secara individual dan institusional
melalui inisiatif yang nyata. Kegiatan ini bersifat multilayer pada organisasi, industri, dan negara.
Kedua, pelatihan dapat menjadi penggerak utama (booster) dalam upaya meningkatkan daya saing dan nilai tambah (value creation). Kapabilitas organisasi dapat ditingkatkan dengan mengembangkan kompetensi teknis individu. Dengan menguasai keterampilan teknis akan tumbuh penguasaan diri (self mastery) sehingga individu dapat berkolaborasi mewujudkan kompetensi antarpribadi (interpersonal competence) kapabilitas teknis inti (core technical capabilities). Keduanya membentuk kapabilitas organisasi (organizational capability) yang menjadi identitas dan daya saing berkelanjutan. Organisasi yang berhasil meningkatkan kapabilitasnya adalah yang mampu menghasilkan resultan budaya dan kompetensi secara seimbang dan berkelanjutan.
Hasil pelatihan dan pengembangan yang baik tidak pernah bersifat instan dan jangka pendek. 93 OJK mendorong evaluasi pelatihan mulai level 1-4. Dalam
kaitan dengan temuan penelitian ini, dimensi talent diwujudkan dalam dua peran:
92 Dave Ulrich & Norm Smallwood, 2007, Leadership Brand: Developing Customer- Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Values , Harvard Business School Press.
93 Kirkpatrick, dalam Angela Baron & Michael Arsmtrong, 2013, Human capital Management, Jakarta: Penerbit PPM, p.
pemosisi strategik dan aktivis kredibel. Sedangkan dimensi traning diwujudkan dalam: sistem kerja kinerja unggul. Ketiga peran tersebut dijabarkan dalam tiga tabel. Tiga tabel tersebut berasal dari diskusi informal dan formal pada industri perbankan dan dokumen berisi skenario perencanaan SDM bank sentral sebagai pembuat regulasi dan OJK sebagai pengawas.