Refleksi Teoritis Kompetensi MSDM sebagai Pembangun Sistem Kerja Berkinerja Unggul

4.6.3 Refleksi Teoritis Kompetensi MSDM sebagai Pembangun Sistem Kerja Berkinerja Unggul

Departemen SDM membangun dan menjalankan SKKU melalui peran sebagai pembangun kapabilitas (capability builder), kampiun perubahan (change champion), inovator dan integrator SDM (HR innovator and integrator), serta

proponen teknologi (technology proponent) 131 . Ulrich menyatakan: … kompetensi yang akan mendongkrak reputasi dan kinerja bisnis adalah

kemampuan dan keaktifan untuk membangun kepercayaan dengan pimpinan bisnis atau orang-orang kunci dari kesuksesan bisnis. Selain itu, profesional HR akan berpotensi memperoleh kesuksesan apabila ia adalah seorang yang inovatif, integrator, pembangun kapabilitas, dan

melek teknologi. 132

Pembahasan selanjutnya adalah mengamati bagaimana peran individu- individu dalam membentuk kompetensi SDM sebagai kompetensi inti. Serba sistem lunak (soft systems) profesional SDM pada tahap lima dan enam untuk

130 Peters & Waterman, 1982

131 Dave Ulrich, Jon Younger, Wayne Brockbank, and Mike Ulrich, 2012, HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources, New York: The RBL Institute

& The McGrawHill Company. 132 Portal HR, 2012 & The McGrawHill Company. 132 Portal HR, 2012

Burns maupun O‟Brien yang membagi dalam: traditional action research, contextual action research atau action learning, radical action research, dan

educational action research. 134 Riset tindakan dalam SSM based AR seperti dikemukakan Checkland

yang dikutip Cronholm dan Goldkuhl (gambar 3.3) serta McKay dan Marshall (gambar 3.4) pada Bab 3 digunakan dalam penelitian ini diperlakukan sebagai proses pembelajaran pada masing-masing tahapannya. Dengan demikian refleksi teori ditekankan untuk mampu membangun kontektual SSM untuk keperluan riset (MS) sehingga mampu membedakan realitas (reality) dalam riset positivist dengan aktualitas (actuality) dalam SSM based AR.

Upaya tersebut diwujudkan dalam kaitan kontribusi pengetahuan yang dihasilkan, yaitu pengetahuan berbasis pengalaman (experince-based

knowledge) 135 . Proses SSM tahap 1, 2 serta 5, 6, 7 merupakan eksplorasi dunia pada level realitas. Sementara tahap 3 dan 4 merupakan eksplorasi dunia nyata

pada level aktualitas. Model konseptual pada tahap 4 merupakan model pada level aktualitas, bukan model tentang dunia nyata pada level realitas. Dengan demikian sistem kompetensi human capital, baik pada sistem pemosisi strategik, proaktivis kredibel maupun sistem kerja berkinerja unggul (SKKU) diletakkan dalam posisi sebagai model konseptual aktualitas. Oleh karena itu, dalam tugasnya sebagai fungsi pendukung, departemen SDM mempunyai dua sisem sebagai tugas utama pada level individual dan empat sistem pada level organisasi. Keempat sistem tersebut adalah: a) pembangun kapabilitas (capability builder ), b) kampiun perubahan (change champion), c) inovator dan integrator SDM (HR innovator and integrator), serta d) proponen teknologi (technology

133 Uchiyama, 2009 134 Sudarsono Hardjosoekarto, 2012, Soft System Methodology (Metode Serba Sistem

Lunak), p. 139 135 Checkland dan Scholes, 1990 mengemukakan empat tipe pengetahuan: natural science – like knowledge, wisdom-based knowledge, insight-based knowledge, dan experience-based knowledge.

proponent ). Keenam kompetensi SDM tersebut membentuk kompetensi inti organisasi sehingga organisasi memiliki daya saing terus menerus. 136

Sasaran proses kapitalisasi SDM (human capital process) dijalankan dalam sistem manajeman SDM diimplementasikan menjadi kekayaan manusia yang berkinerja excellent (high perfoming human assets). Untuk memastikan hal tersebut dicapai, perusahaan mendesain alat-alat pengukur bagi setiap sistem- sistem manajemen sehingga perusahaan dapat memastikan bahwa investasinya pada pengetahuan, keahlian dan perilaku, dapat memberikan nilai tambah pada kesuksesan kinerja perusahaan. Untuk memastikan bahwa kekayaan manusia di dalam perusahaan mampu menghasilkan produk atau jasa yang dimaksud, diperlukan proses pengelolaan atau human capital process, yaitu :

1) Acquisition Process : perusahaan memastikan bahwa di dalam pelaksanaan strategi usaha, perusahaan selalu memiliki kompetensi yang dibutuhkan, baik secara kuantitas maupun kualitas. Di dalam proses ini didesain dan diimplementasikan sistem perencanaan kekayaan manusia, sistem assessment dan sistem suksesi.

2) Development Process : perusahaan memastikan bahwa semua kekayaan manusia (human assets) yang ada, akan mendapatkan kesempatan untuk

mengembangkan kompetensi yang dimiliki setinggi-tingginya. Di dalam proses ini, didesain dan diimplementasikan sistem pembelajaran dan pengembangan termasuk pengembangan kepemimpinan.

3) Engagement Process : perusahaan memastikan bahwa kekayaan manusianya, terutama mereka yang memiliki kompetensi dan kinerja tinggi, memiliki keterikatan yang tinggi terhadap perusahaan. Di dalam proses ini didesain dan diimplementasikan sistem hubungan industrial dan hubungan kekaryawanan.

4) Retention Process : perusahaan memastikan bahwa seluruh penghargaan yang diberikan perusahaan, dapat mempertahankan kinerja setiap individu di dalam perusahaan. Di dalam proses ini didesain dan diimplementasikan sistem remunerasi / imbal jasa dan sistem manajemen kinerja.

Untuk membangun sistem yang baik, organisasi perlu menyelaraskan strategi,

136 Michael A. Hitt, Duane Ireland, dan Robert E. Hoskisson, 2009, Strategic Management: Competitiveness & Globalization , Boston Massachusetts: Harvard Business School Publishing.

dan Barney & Wright, 1998 dan Barney & Clarck, 2007.

budaya, praktik dan perilaku, salah satu upaya tersebut pada organisasi bank dengan membentuk komite-komite. Komite dibentuk oleh dewan komisaris dalam rangka mendukung efektivitas pelaksanaan tugas dan tanggung jawab dewan komisaris. Untuk menjamin kualitas pelaksanaan tugas, beberapa anggota komite memiliki latar belakang pendidikan ekonomi dan keuangan sementara anggota lainnya memiliki latar belakang pendidikan bidang sumber daya manusia.

Sedangkan untuk menjamin independensi pelaksanaan tugas dan pemberian pandangan maupun saran dan rekomendasi kepada dewan komisaris, seluruh anggota komite tidak memiliki afiliasi dengan direktur, komisaris lainnya maupun pemegang saham pengendali bank. Di samping itu, bukan merupakan pemegang saham, komisaris, direktur maupun karyawan dari perusahaan yang memiliki afiliasi maupun bisnis dengan bank. Komite menjadi salah satu alat untuk menciptakan lingkungan kerja yang bermakna (meaningful work environment).

4.6.3.1 Pembangun Kapabilitas

Ada tiga hal penting dalam membangun kapabilitas organisasi. Ketiganya adalah memanfaatkan kemampuan organisasi (capitalizing organizational capability); menyelaraskan strategi, budaya, praktik, dan perilaku (aligning strategy, culture, practices, and behavior); menciptakan lingkungan kerja yang

nyaman (creating a meaningful work environment). 137 Pengembangan kapabilitas (capability enhancement) melalui strategi pengelolaan sumber daya manusia yang

selaras dengan kebijakan strategis. Manajemen talenta dan suksesi (talent & succession management) merupakan bagian penting dalam capability builder. Strategi talenta diarahkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis secara tepat waktu (time to market) melalui pengembangan talenta yang kompeten, produktif dan engaged. Pemenuhan talenta dilakukan melalui 2 (dua) strategi, yaitu: kebutuhan talent dipenuhi dari internal melalui pengembangan karyawan secara berkesinambungan karena skill dan knowledge yang dibutuhkan tidak tersedia di pasar tenaga kerja (eksternal); Buy

137 Dave Ulrich, Jon Younger, Wayne Brockbank, and Mike Ulrich, 2012, HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources, New York: The RBL Institute

& The McGrawHill Company.

talent from external , dilakukan apabila terdapat kebutuhan talent yang harus segera dipenuhi (immediate) karena talent yang ada jumlahnya sedikit atau dibutuhkan waktu untuk melakukan development terhadap talent yang ada.

Untuk mempersiapkan kandidat successor untuk mengisi pemenuhan leadership pipeline , bank melakukan beberapa program: pengembangan leadership; assessment success profile, assignment khusus projek di bank induk

dan di perusahaan anak 138 berdasarkan klaster kapabilitas inti dan disiplin sebagai hasil transformasi. Beberapa kapabilitas inti tersebut antara lain implementasi

customer centricity model. Penciptaan value based proposition diwujudkan antara lain melalui peningkatan kemampuan market intelligence untuk memaksimalkan peran relationship manager (RM) business banking dalam mengeksplorasi potensi nasabah, serta implementasi multi channel strategy dan kemampuan channel management untuk mendorong transactional banking services, payment system, dan customer experience pada setiap point of sales and delivery baik di cabang maupun virtual.

Perjalanan transformasi bisnis program perbaikan secara komprehensif dan terintegrasi terhadap tiga aspek utama dalam pengelolaan bisnis, yaitu people, process, dan technology. Inisiatif strategi yang telah disusun meliputi rekrutmen yang efektif melalui pengembangan targeted sourcing channel dan review berbagai ketentuan rekrutmen, pengembangan & karir karyawan talent serta perencanaan suksesi, strategi remunerasi yang berbasis kinerja dan budaya kerja yang difokuskan pada pengembangan budaya penjualan serta inovasi. Keberhasilan pengelolaan sumber daya manusia menjadi salah satu kunci kesuksesan dalam membangun keunggulan kompetitif untuk menunjang strategi bisnis.

Sebagai salah satu bagian penting dari proses pemenuhan sumberdaya manusia, organisasi dapat menerapkan program rekrutmen pekerja pada beberpa level, yakni: program pengembangan staf, program rekrutmen non staf dan professional hiring . Program pengembangan staf (PPS) atau officer development program merupakan program penerimaan pekerja tetap yang dimaksudkan untuk

138 Dave Ulrich, Kompas, 1 April 2011, “Dave Ulrich: Demi Kemakmuran Seabad”, p. 16 138 Dave Ulrich, Kompas, 1 April 2011, “Dave Ulrich: Demi Kemakmuran Seabad”, p. 16

Program rekrutmen non staf merupakan program penerimaan pekerja yang dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan pekerja di level non manajerial yang mengutamakan kemampuan teknis dan tenaga pemasar. Pola rekrutmen ini ditujukan untuk memenuhi formasi mantri, Account Officer (AO), Funding Officer (FO), dll. Pekerja dari program rekrutmen non staf juga mempunyai kesempatan untuk meniti jenjang dan jalur karir berbeda dengan program pengembangan staf.

Professional hiring adalah program rekrutmen pekerja dari tenaga kerja perusahaan di luar yang telah memiliki kualifikasi dan keahlian di bidang tertentu. Program ini dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan pekerja pada jabatan- jabatan baru sebagai bagian dari perkembangan bisnis BRI dan diharapkan dapat melakukan transfer of knowledge kepada pekerja lainnya dalam menjalankan kegiatan bisnis Perusahaan.

Bagi OJK sebagai pengawas, persoalan kerja bukan semata untuk mengenal tugas dan membangun kompetensi profesional yang memang sudah menjadi keharusan, tetapi lebih luas lagi sebagai, “sarana untuk memahami dan menghidupkan nilai-nilai organisasi OJK (organization values), termasuk tentunya sangat penting untuk mempertahankan dan meningkatkan integritas karyawan ”. Demikian pengarahan Muliaman Hadad, Ketua Dewan Komisioner OJK, pada pembukaan Pendidikan angkatan pertama yang diikuti sebanyak 489 calon karyawan level staf tersebut. Training juga dilengkapi dengan materi team building dalam bentuk program Kesamaptaan, personal development, dan kepemimpinan yang akan menumbuhkan jiwa dan semangat kebersamaan

kelembagaan, cinta tanah air, disiplin, kepribadian dan dasar-dasar kepemimpinan . Organisasi bertumbuh mulai dengan tema besar efisiensi, birokrasi, system

thinking, 139 dan capability. Hal ini didukung oleh Denison dengan empat budaya

139 Dave Ulrich, Jon Younger, Wayne Brockbank, and Mike Ulrich, Op.Cit. , pp. 111 139 Dave Ulrich, Jon Younger, Wayne Brockbank, and Mike Ulrich, Op.Cit. , pp. 111

entrepreneurial, bureaucratic, professional, divisional, dan innovative. Kapabilitas organisasi bersandar pada pandangan berdasarkan budaya organisasi, proses bisnis, kompetensi inti, dan pandangan organisasi pada sumber daya yang dimiki (resources view) seperti sudah dijelaskan pada Bab 2 gambar 2.16.

4.6.3.2 Kampiun Perubahan

Ada tiga hal yang terkait dengan kompetensi SDM sebagai kampiun perubahan, yaitu: individual change, initiative change, dan institutional change. Pemimpin perubahan yang baik harus mengurangi perhatian pada diri sendiri, narsistik, dan lebih banyak melayani yang lain. Sulit menemukan pemimpin yang mau memperhatikan orang lain ketimbang diri sendiri. Pemimpin seperti ini bekerja membantu pihak lain dan tidak mengambil apapun dari mereka.

Dikaitkan dengan harapan terhadap OJK sebagai agen perubahan diperlukan Sistem Pengembangan dan Pendidikan SDM: penyusunan arsitektur pengembangan SDM dengan skema yang baik dan menunjang pencapaian visi dan misi OJK; menciptakan budaya kerja baru yang sesuai dengan tujuan didirikannya OJK serta sosialisasinya terhadap seluruh karyawan OJK; pelatihan dan pendidikan bagi karyawan yang belum berpengalaman di bidang pengawasan lembaga keuangan melalui program officer development program (ODP)/ management trainee (MT); program pelatihan dan pendidikan yang berjenjang dan berkelanjutan bagi seluruh karyawan OJK.

Salah satu dilema dari pemimpin terpilih adalah mereka bisa memberikan janji dalam upaya menarik pemilihnya, tetapi tidak bisa memenuhi janjinya tadi. Oleh karena itu, di samping inisiasi perubahan, yang selanjutnya dilakukan adlah mempertahankan perubahan (sustaining change) karena kepemimpinan adalah sebuah pola pikir personal. Tantangan inisiasi dan mempertahankan terus menerus perubahan adalah kombinasi untuk menjadikan pemimpin berbeda dengan pemimpin lainnya sehingga memiliki merek pemimpin (leadership brand).

4.6.3.3 Inovator dan Integrator

Membangun sistem inovasi dan integrasi SDM dilakukan melalui program leadership perusahaan dan rencana suksesi dan manajemen talenta setiap karyawan. Optimalisasi HC dilaksanakan melalui perencanaan strategik dan pengembangan talenta. Meningkatkan praktik organisasi dan komunikasi yang meningkatkan kinerja serta membangun brand kepemimpinan.

Proses yang diujudkan organisasi dalam succession planning adalah melakukan hal sebagai berikut :

a. Mengidentifikasi kompetensi dan nilai-nilai yang harus dimiliki oleh calon pengganti pimpinan.

b. Mengelola program suksesi yang efektif di perusahaan

c. Merencanakan dan mengisi secara tepat lowongan-lowongan yang ada di dalam setiap tingkatan organisasi baik di bidang marketing, administrasi, teknik, dan finance.

d. Memelihara dan manjaga bakat-bakat terbaik agar tetap bertahan

dalam perusahaan.

e. Menilai kebutuhan sumber daya yang dibutuhkan baik sekarang

maupun yang akan datang yang diperlukan dalam perencanaan suksesi. Dalam talent management, perusahaan mengidentifikasi para karyawan perusahaan yang memiliki kapabilitas untuk mendukung keberhasilan perusahaan secara jangka panjang. Proses identifikasi ini berdasarkan pada dua hal, yakni aspek kompetensi dan aspek kinerja (performance). Dalam hal ini, kompetensi sebagai input yang melekat pada karyawan, dan yang akan membekali dia untuk melakukan tugasnya dengan baik.

Sementara aspek performance (kinerja) merupakan hasil nyata (output) dari suatu pekerjaan. Dengan matriks kompetensi dan kinerja (performance), perusahaan memperoleh gambaran kapabilitas karyawan untuk keperluan talent pool management atau talent mapping. Talent pool terdiri atas calon pemimpin yang dipilih. Idealnya mereka yang memiliki kompetensi tinggi dan sekaligus berkinerja unggul. Talent mapping memberikan gambaran seluruh karyawan yang memiliki kompetensi bagus namun kinerjanya belum berkembang secara optimal.

Di Bank BTN dan beberapa bank lain, perencanaan SDM dilakukan secara terpadu. Perencanaan dan analisis SDM menjadi kunci utama dalam melalukan integrasi dan inovasi. Selanjutnya adalah mengembangkan talenta. Bisa dilakukan

dengan buy, build, borrow, boost, bounce, atau bind. 140 Bisa juga kombinasi. Faktor lain yang penting adalah komunikasi dalam upaya meraih kinerja unggul

dan terakhir adalah kepemimpinan. Saat ini lebih terasa urgensi kompetensi kepemimpinan bukan hanya dari bakat bawaan (nature), namun sinergi upaya membaca lingkungan dan talenta (nourture). Pekerjaan SDM terlalu penting untuk dikerjakan oleh departemen SDM saja.

Dalam kegiatan-kegiatan pelatihan dan pengembangan di Bank BTN, digunakan upaya membangun visi pribadi. Hal tersebut dilaksanakan dengan membuat picture of excellence. Gambaran tersebut divisualisasikan menggunakan flipchart atau video. Kemudian hasil tersebut dipresentasikan atau di-share menggunakan internet. Sistem inovasi dan integrasi menuntut kerja sama yang baik antara departemen SDM dan manajer lini dalam inovasi dan integrasi SDM. Pada survei yang dilakukan World Economic Forum 2013, kapasitas inovasi (capacity for innovation) merupakan salah satu hal yang cukup menonjol pada

bangsa Indonesia (23) berdekatan dengan Singapura (18) dan Malaysia (15) 141 . Namun demikian, sebagai sebuah tim seperti dijelaskan pada Bab 2 gambar 2.17,

organisasi di Indonesia belum menghasilkan sinergi yang diharapkan. Kolaborasi sebagai hasil social learning 142 belum menjadi sebuah gerakan

nasional yang memberdayakan manusia menjadi pemimpin yang diharapkan organisasi perbankan, yaitu: sebagai people manager dan business manager. 143

Meskipun demikian banyak bankir yang sukses pada bisnis lain menyebarkan optimisme pembelajaran di kalangan perbankan.

4.6.3.4 Proponen Teknologi

Sebaran wilayah operasional yang luas dan jumlah SDM yang besar membuat bank mengembangkan metode pengelolaan SDM yang terintegrasi

140 Ulrich, 2012, 169-171 141 World Economic Forum and Mercer, 2013 142 Bandura, Albert, 2009 143 Bandura, Albert, 2009, 140 Ulrich, 2012, 169-171 141 World Economic Forum and Mercer, 2013 142 Bandura, Albert, 2009 143 Bandura, Albert, 2009,

Pengembangan Sistem Informasi Manajemen (SIM) SDM yang terintegrasi ini membuat bank mampu memelihara database SDM, memenuhi hak-hak pekerja, memberi informasi kebijakan SDM terkait hak-hak pekerja, dan mengembangkan saluran komunikasi yang kondusif antara pekerja dengan manajemen. SIM SDM merupakan dasar dari pengembangan Office Automation maupun implementasi Employee Self Service (ESS) dengan tujuan efisiensi seluruh aspek pengelolaan kebutuhan SDM.

Sebagai contoh pemanfaatan teknologi informasi untuk mendukung upaya peningkatan daya saing perusahaan dan memenuhi kebutuhan nasabah akan layanan perbankan yang terpercaya, dilakukan dengan mengembangkan dan memanfaatkan Teknologi dan Sistem Informasi (TSI). Organisasi memanfaatkan dukungan teknologi tersebut untuk meningkatkan kualitas layanan agar semakin kompetitif, efisien serta mampu mengurangi risiko operasional. Realisasi program-program yang menjadi sarana dalam rangka memanfaatkan teknologi informasi untuk menunjang kegiatan operasional meliputi:

a. Penerapan business continuity and disaster recovery plan untuk menjaga kesinambungan operasional bisnis, meningkatkan kepercayaan nasabah dan memitigasi risiko operasional akibat kegagalan teknologi informasi.

b. Pengawasan keamanan sistem secara berkesinambungan melalui enterprise monitoring system .

c. Pelaksanaan Security Awareness Programme kepada seluruh pekerja secara rutin untuk meningkatkan kepedulian terhadap keamanan penggunaan teknologi informasi.

144 Dave Ulrich dan Wayne Brockbank, Yon Younger, Mike Ulrich, 2013, Global HR Competency , New York: McGraw-Hill 144 Dave Ulrich dan Wayne Brockbank, Yon Younger, Mike Ulrich, 2013, Global HR Competency , New York: McGraw-Hill

Dalam rangka mendukung pencapaian menjadi bank komersial terkemuka di Indonesia dapat dilakukan program information technology strategic plan. Strategi tersebut dapat dibagi ke dalam beberapa tahap pengembangan, misalnya:

a. Penyediaan access channel yang luas dilengkapi dengan fitur yang beragam dan terintegrasi.

b. Adopsi leading-edge IT (Information Technology).

c. Penyediaan akses data yang lengkap secara realtime online.

d. Implementasi (near) zero downtime.

e. Penggunaan multimedia dan paperless technology. Teknologi informasi berkembang pesat pada akhir abad ke-20 dan dekade abad ke-21 ini. Pemanfaatan pada berbagai bidang sudah meluas dan makin menjawab kebutuhan akan kecepatan, biaya murah, dan kualitas tinggi. Perkembangan teknologi informasi (TI atau IT-information technology) dibarengi dengan teknologi informasi komunikasi (TIK atau ICT-information communication technology ) pada aktivitas personal perkembangannya luar biasa baik pada hardware, software, maupun brainware-nya. Kenyataan di perbankan untuk memanfaatkan dan mengamankan dari ekses negatif menjadi tantangan tersendiri.

Ketentuan BI tentang penggunaan microchips untuk kartu debet maupun kartu kredit tidak dengan mudah dipenuhi, bahkan oleh bank besar sekalipun. Sebagai indikasinya bank yang masih menggunakan magnetic card serta password -nya empat angka adalah yang belum memenuhi ketentuan tersebut dan rawan disalahgunakan. Tantangan yang lebih besar adalah upaya menumbuhkan kepercayaan masyarakat dan budaya baru transaksi perbankan berbasis internet seperti: internet banking, mobile banking, phone banking, e-money, dan produk lain sejenisnya.

Profesional SDM perbankan ditantang untuk mengoptimalkan TIK secara bertahap sebagai “leveraging social media tools” yang terintegrasi dalam portal tematik sesuai kebutuhan customer. Hal tersebut, dapat dilaksanakan dengan teknologi internet, intranet maupun secara khusus extranet. Dengan demikian, Profesional SDM perbankan ditantang untuk mengoptimalkan TIK secara bertahap sebagai “leveraging social media tools” yang terintegrasi dalam portal tematik sesuai kebutuhan customer. Hal tersebut, dapat dilaksanakan dengan teknologi internet, intranet maupun secara khusus extranet. Dengan demikian,

Misalnya, membangun web system yang merupakan sistem yang digunakan untuk monitoring kualitas layanan dan operasional secara online. Untuk memudahkan proses input data hasil monitoring kualitas layanan dan operasional unit kerja serta menjadikan data hasil monitoring terdokumentasi dengan baik. Sehingga akan memudahkan unit kerja dalam melakukan perbaikan kualitas layanan dan operasional unit kerja dengan cepat.

Rencana pengembangan TI selanjutnya bertujuan menciptakan one stop service. Produk ini, memungkinkan terintegrasi dengan memanfaatkan channel yang luas dan produk yang beragam, menyediakan akses data yang lengkap secara real time online , serta menerapkan teknologi sekuriti yang andal. Dengan demikian platform pembelajaran internal dan eskternal customer dapat lebih dikembangkan sebagai pembeda organisasi. Beberapa bank sudah memiliki knowledge management system yang menjadi sumber pembelajaran dasar. Sehingga persentase pembelajaran kelas sebesar 10% dapat dihemat dengan elearning . Demikian pula pembelajaran kelompok sebesar 20% dapat dilakukan sebagian melalui fasilitas chat, forum diskusi, video conference, dll. Teknologi sebagai enabler efisiensi dan diferensiator seperti dijelaskan pada Bab 2 gambar

2.20 sangat penting jika dilakukan dengan konsisten mampu menyelesaikan masalah secara real time. Beberapa bank memanfaatkan IT dalam strategi komunikasi untuk mendongkrak nilai produk dan reputasi organisasi sehingga memiliki brand yang kuat baik pada produk maupun SDM yang dimilikinya. Framework strategi komnikasi sudah dijelaskan pada Bab 2 gambar 2.21. Di dukung oleh pemanfaatan sistem keras (hard system) pada tingkat puncak organisasi dan sistem informasi SDM (human resource information system) diperoleh banyak nilai tambah dalam kualitas, kecepatan, fleksibilitas, administratif, dan layanan

pelanggan seperti didukung survei CIPD. 145

145 CIPD, 2005