Manufaktur Services Panduan Pelaksanaan GCG GCG Charter Untuk dapat meningkatkan kinerja dan

A BM In ve sta m a L a p or a n Ta h u n a n 2 1 3 3 140

B. Jasa

Permintaan untuk listrik di daerah perkotaan maupun terpencil di Indonesia tetap tinggi. Dengan skala dan pengalamannya, Sewatama tetap menjadi salah satu pemain temporary power yang terdepan di Indonesia. Generator tenaga pembangkit Marine Fuel Oil MFO akan memberikan kesempatan bisnis baru untuk bisnis temporary power. Proyek-proyek pembangkit listrik yang masih berlangsung ketika terwujud nantinya akan menjadi bagian bab baru untuk pertumbuhan Sewatama. Bisnis logistik tumbuh seiring dengan naiknya aktivitas perekonomian di Indonesia. Pemerintahan baru yang terpilih untuk periode 2014-2019 akan memfokuskan dirinya untuk mempercepat pertumbuhan ekonomi Indonesia. Dengan demikian, pertumbuhan ekonomi yang lebih tinggi amat berpotensi untuk menyuburkan permintaan untuk jasa logistik. Dengan jaringan yang telah lama terbentuk, armada, dan tim yang berpengalaman, CKB akan mampu untuk menangkap pertumbuhan di bisnis logistik. Perkembangan di dalam bisnis batubara Perseroan juga akan ditopang oleh entitas anak CKB. Jasa rekayasa terutama jasa remanufaktur di bawah SSB akan tetap memiliki masa depan yang positif, didukung oleh tumbuhnya permintaan untuk produk-produk yang diremanufaktur di dalam negeri yang didukung oleh peraturan Pemerintah di pertengahan tahun 2012 yang membatasi impor untuk produk-produk yang telah di- remanufaktur. Sebagai tambahan, diversiikasi produk SSB seperti Duo Cone Seal, yang merupakan satu-satunya fasilitas di Asia Tenggara, akan memberikan kesempatan bisnis yang lebih prospektif kepada SSB untuk rekondisi dan memperpanjang umur Duo Cone Seal bekas.

C. Manufaktur

Sektor non-tambang seperti minyak dan gas adalah area yang memungkinkan untuk dieksplorasi lebih dalam lagi oleh segmen Manufaktur di saat industri pertambangan yang sedang kurang bergairah. Usaha kontinyu dari Indonesia untuk mempertahankan atau meningkatkan produksi minyak dan gasnya akan menciptakan pertumbuhan bagi jasa manufaktur SSB.

B. Services

Demand for electricity both in urban and remote areas in Indonesia remains high. With its scale and experience, Sewatama remains one of the leading players of temporary power in Indonesia. Marine Fuel Oil MFO power generator will provide new business opportunities for business temporary power. Power generation projects which are still in progress will become part of a new chapter for Sewatama’s growth whenever realized in the future. Logistics business grows along with the rising economic activity in Indonesia. The new government elected for the period 2014-2019 will focus itself to accelerate economic growth in Indonesia. Hence, the higher the economic growth is sifniicantly potential to enrich the demand for logistics services. With a long-established network, leet and experienced team, CKB will be able to capture growth in logistics business. Development in the Company’s coal business will also be supported by CKB’s subsidiaries. Engineering services particularly remanufacturing service under SSB will still have positive future, supported by growing demand for remanufactured products in the country supported by the Government regulation in mid- 2012 that limits import for remanufactured products. In addition, SSB product diversiication like Duo Cone Seal, which is the only facility in Southeast Asia, will provide more prospective business opportunities to SSB for reconditioning and extending the life of used Duo Cone Seal.

C. Manufacturing

Non-mining sectors such as oil and gas are probable areas to be explored more deeply by Manufacturing segment while mining industry is less passionate. Indonesia’s continuous eforts to maintaining or increase oil and gas production will create growth for SSB manufacturing services. A BM In ve sta m a A n n u a l R e p or t 2 1 3 141

11. PENCAPAIAN TARGET 2013 DAN TARGET UNTUK TAHUN DEPAN

Tantangan demi tantangan yang berkelanjutan di industri pertambangan, terutama batubara thermal, mempengaruhi usaha Perseroan untuk mencapai target-target di 2013. Pasar batubara thermal menjadi lebih menantang di tahun 2013, tercermin dalam lebih rendahnya harga jual batubara yang diterima oleh entitas operasional Perseroan di tahun 2013 dibandingkan dengan di tahun 2012. Terlebih lagi, dampak dari harga batubara yang lebih rendah tersebut mempengaruhi kinerja kontraktor tambang, dalam hal volume pengupasan lahan akibat permintaan pelanggan untuk mengurangi stripping ratio sedangkan arus kas amat terpengaruh oleh penundaan pembayaran oleh pelanggan. Selain itu, gejolak nilai tukar mengakibatkan translasi keuangan akibat depresiasi hebat nilai tukar Rupiah terhadap Dollar AS selama tahun 2013. Pada akhirnya, atas segala faktor tersebut, Penjualan dan Pendapatan Jasa yang dibukukan oleh Perseroan mencatatkan penurunan sebesar 12,40 di tahun 2013 dibandingkan dengan 2012. Hal tersebut dibandingkan dengan target pertumbuhan sebesar 13 di tahun 2013. Di tengah kondisi sulit di industri pertambangan, Perseroan mampu mencapai EBITDA sebesar USD149,38 juta di tahun 2013, yang memberikan marjin EBITDA sebesar 19,22. Hal ini masih di bawah target awal di mana marjin EBITDA ditargetkan di 25.

12. RENCANA 2014

Dengan keadaan pasar batubara thermal dunia yang masih kelebihan suplai, pemulihan harga batubara thermal sepertinya terlihat amat sulit. Harga batubara patokan Newcastle masih tetap rendah, yakni di bawah USD80 per ton di akhir bulan Maret 2014. Sebagai pemain energi terintegrasi, ini adalah kenyataan dan tantangan yang akan terus dihadapi Perusahaan. Oleh karena itu, untuk menghadapi kondisi ini, ABM Investama berupaya untuk memperkuat proses bisnis internal, sistem, dan keuangannya. Usaha-usaha untuk diversiikasi ke sektor energy lainnya terus diintensifkan di beberapa entitas anak operasional Perseroan.

11. 2013 TARGET ACHIEVEMENTS AND NEXT YEAR TARGET

Ongoing challenge after challenge in mining industry, especially thermal coal, afected the Company’s eforts to achieve targets in 2013. Thermal coal market was becoming more challenging in 2013, relected in lower coal selling prices of the Company’s operating entities in 2013 compared to 2012. Moreover, the impact of the lower coal prices afected mining contractor’s performance, in terms of volume of stripping land due to customers’ demands to reduce stripping ratio, while cash lows are very much afected by delayed payment by customers. In addition, exchange rate luctuations resulted in inancial translation due to severe depreciation of Rupiah against USD during 2013. Ultimately, of all these factors, Sales and Services Revenues recorded by the Company decreased by 12.40 in 2013 compared to 2012. This was compared to target growth of 13 in 2013. In the middle of diicult conditions in mining industry, the Company was able to achieve EBITDA of USD149.38 million in 2013, which gave EBITDA margin of 19.22. It was still below the initial target where the targeted EBITDA margin was at 25.

12. 2014 PLAN

With the condition of the world thermal coal market which still exceeds supply, price recovery of thermal coal seems to look not very easy. Newcastle coal price benchmark remains low, below USD80 per ton at end of March 2014. As an integrated energy player, this is reality and challenge the Company will face. Therefore, to deal with this condition, ABM Investama seeks to strengthen internal business processes, systems and inances. Attempts to diversify into other energy sectors continue to be intensiied in some of the Company’s operating subsidiaries. A BM In ve sta m a L a p or a n Ta h u n a n 2 1 3 3 142 Pertumbuhan populasi yang pesat akan secara nyata menciptakan pertumbuhan yang lebih tinggi untuk energi. Bank Dunia, IMF, dan lembaga-lembaga yang bereputasi baik melihat pasar negara-negara yang berkembang terutama Timur termasuk Asia akan menkonsumsi energi lebih besar lagi di dekade yang mendatang. Meskipun saat ini kondisi masih sulit, masa depan sektor energi akan tetap positif, oleh karena itu pemain-pemain di sektor ini termasuk ABM Investama memiliki kesempatan untuk menangkap potensi pertumbuhan yang besar. Untuk tahun 2014, Perseroan menetapkan target Penjualan dan Pendapatan Jasa untuk tumbuh antara 8 - 10. Marjin EBITDA untuk tahun 2014 ditargetkan di kisaran 15 - 20. ABM Investama berencana untuk berinvestasi barang modal sebesar USD130 juta– USD150 juta dengan fokus di pengembangan proyek pembangkit tenaga listrik yaitu Pembangkit Tenaga Listrik Independen IPP dan penyelesaian proyek tambang batubara MIFA di Aceh. Pertambangan skala besar di MIFA ditargetkan akan dimulai secara komersial pada semester ke-2 tahun 2014.

13. STRATEGI PEMASARAN

Sebagai pemain energi terintegrasi, strategi pemasaran Perseroan adalah berdasarkan platform sinergi di antara entitas-entitas anak di grup ABM dalam mengeksplorasi dan mengeksekusi peluang-peluang bisnis yang ada. Dengan demikian, entitas-entitas anak operasional Perseroan dapat melakukan penetrasi pasar yang lebih dalam, berbagi modal, biaya, serta pengalaman, dan mengurangi resiko di antara mereka untuk menghasilkan bisnis yang berkelanjutan dan hasil yang menguntungkan. Kontraktor Tambang dan Tambang Batubara CK berupaya untuk penetrasi lebih lanjut di perusahaan- perusahaan batubara pemegang Perjanjian Kerjasama Pengusahaan Pertambangan Batubara PKP2B, untuk memastikannya dalam memiliki cukup pelanggan inti. Selain itu, CK juga akan mencari kesempatan bisnis baru yang berkaitan dengan tambang atau pengerjaan konstruksi lainnya, yang dapat juga dilakukan lewat sinergi dengan entitas anak lainnya. Entitas tambang batubara di bawah Reswara berupaya untuk mendiversiikasi basis pelanggannya serta tujuan pasar, termasuk partisipasi dalam tender untuk suplai batubara ke PLN. The rapid population growth will obviously create higher growth for energy. World Bank, IMF and other reputable institutions see the markets of developing countries especially Eastern including Asia will consume even more energy in the coming decades. Although current condition is still diicult, the future of energy sector will remain positive, therefore players in this sector including ABM Investama have opportunity to capture the huge growth potential. For 2014, the Company sets target of Sales and Services Revenues to grow between 8 - 10. EBITDA margin for 2014 is targeted in the range of 15 - 20. ABM Investama plans to invest in capital goods of USD130 million – USD150 million with focus on development of power plant projects, which is Independent Power Producer IPP and completion of MIFA coal mine project in Aceh. The large-scale mining in MIFA is targeted to commence commercially in the 2nd half of 2014.

13. MARKETING STRATEGY

As an integrated energy player, the Company’s marketing strategy is based on synergy platform among subsidiaries within ABM group in exploring and executing the existing business opportunities. Hence, subsidiaries of the Company can perform deeper market penetration, share capital, costs, as well as experiences and reduce risks among them to create sustainable business and favorable outcome. Mining Contractor and Coal Mining CK seeks to perform further penetration in coal companies holding Coal Mining Cooperation Agreement PKP2B, to ensure adequate core customers. In addition, CK will also ind new business opportunities related to mining or other construction works, which can also be done in synergy with other subsidiaries. Coal mining entities under Reswara seek to diversify their customer base and market destinations, including participation in the tender for coal supply to PLN. A BM In ve sta m a A n n u a l R e p or t 2 1 3 143 Jasa Untuk sewa mesin pembangkit tenaga listrik yang menghadapi kompetisi yang sudah ketat, Sewatama akan mengadopsi segmentasi produk dengan fokus di bisnis ritel, pengembangan produk dengan menawarkan temporary service berbasis MFO kepada pelanggan, dan eksplorasi pasar yang lebih luas ke area terpencil domestik dan pasar luar negeri. Bisnis logistik di bawah CKB akan mencari kesempatan bisnis baru di sektor non-tambang dengan bermodalkan pengalaman, jaringannya, serta sinergi dengan entitas anak lainnya. Untuk jasa remanufaktur dan site services, SSB akan menargetkan pengembangan produk baru dan kontinyu untuk mengeksplorasi pasar baru. Manufaktur Diversiikasi pelanggan adalah fokus di manufaktur seiring dengan usaha SSB untuk dapat mengurangi ketergantungannya pada sektor tambang. Hal ini juga akan diikuti oleh perbaikan dalam kualitas jasa, ketepatan, dan keberhasilan untuk menyelesaikan proyek.

14. KEBIJAKAN DIVIDEN

Berdasarkan prospektus Perseroan, dividen tunai maksimum ditetapkan 35 dari laba bersih Perseroan. Perseroan membagikan dividen tunai inal sebesar USD3,4 juta atau USD0,0012383 per saham di tahun 2013, yang mana mencerminkan Rasio Dividend Payout sebesar 25 dari laba bersih tahun 2012. Dividen ini telah dibagikan di bulan Juli 2013. Perseroan tidak membagikan dividen dari laba bersih tahun 2011.

15. PENGGUNAAN DANA IPO

ABM Investama mencatatkan saham perdananya di Bursa Efek Indonesia pada tanggal 6 Desember 2011 setelah mendapatkan tanggal efektif pada tanggal 24 November 2011. Saat itu, Perseroan menawarkan 550.633.000 lembar saham termasuk 137.468.000 lembar saham pendiri dengan harga penawaran sebesar Rp3.750 per lembar. Hasil bersih dari IPO adalah sebesar Rp1,48 triliun. Dari jumlah tersebut, per tanggal 31 Desember 2013, Perseroan telah menggunakan dana hasil IPO tersebut untuk hal-hal sebagai berikut: • Peningkatan modal investasi dan pinjaman kepada entitas anak sebesar total Rp923,40 miliar • Pelunasan utang bank sebesar total Rp344,77 miliar • Modal kerja sebesar total Rp58,95 miliar Sisa dana hasil IPO disimpan di bank-bank milik negara dan swasta dalam negeri dalam bentuk mata uang Rupiah dengan bunga berkisar 9,25 - 11 untuk Deposito Berjangka di tahun 2013. Services For power engine rental service that is already facing tight competition, Sewatama will adopt products segmentation with focus on retail business, product development by ofering MFO-based temporary service to customers and broader market exploration to domestic remote areas and overseas markets. Logistics business under CKB will seek new business opportunities in non-mining sector with experience, network and synergy with other subsidiaries. For remanufacturing and site services, SSB will target new products development and continue to explore new markets. Manufacturing Customer diversiication is focused on manufacturing in line with SSB’s efort to reduce its dependence on mining sector. It will also be followed by improvement in service quality, accuracy and accomplishment in project completion.

14. DIVIDEND POLICY

According to the Company’s prospectus, the maximum cash dividend is determined to be 35 of the Company’s net income. The Company distributed inal cash dividend of USD3.4 million or USD0.0012383 per share in 2013, relecting Payout Dividend Ratio of 25 of net income in 2012. The dividend was distributed in July 2013. The Company did not distribute dividend from net income in 2011.

15. USE OF IPO FUNDS

ABM Investama initially listed its shares on Indonesia Stock Exchange on December 6, 2011 after obtaining efective date on November 24, 2011. At that moment, the Company ofered 550,633,000 shares including 137,468,000 shares of founders with ofering price of Rp3,750 per share. The proceeds received from IPO amounted to Rp1.48 trillion. Of this amount, as per December 31, 2013, the Company had used the IPO funds for the following purposes: • Increasing investment capital and loans to subsidiaries amounted to a total of Rp923.40 billion • Settlement of bank loans amounted to a total of Rp344.77 billion • Working capital amounted to a total of Rp58.95 billion The remaining IPO funds are deposited in state-owned and private domestic banks in Rupiah with interest rates ranging from 9.25 - 11 for Time Deposits in 2013. A BM In ve sta m a L a p or a n Ta h u n a n 2 1 3 3 144

16. INFORMASI MATERIAL MENGENAI INVESTASI, EKSPANSI, DIVESTASI, AKUISISI ATAU RESTRUKTURISASI

UTANGMODAL YANG MELIBATKAN BENTURAN KEPENTINGAN DAN TRANSAKSI DENGAN PIHAK-PIHAK TERAFILIASI Perseroan menandatangani perjanjian fasilitas pinjaman Club Deal sebesar USD450 juta dengan Oversea-Chinese Banking Corporation Limited “OCBC”, PT Bank OCBC NISP Tbk “OCBC NISP”, DBS Bank Ltd “DBS”, PT Bank ANZ Indonesia “ANZ”, dan PT Bank Mandiri Persero Tbk “Mandiri”, di mana OCBC bertindak sebagai Agent dan OCBC-NISP bertindak sebagai Security Agent. Pinjaman ini akan digunakan untuk membiayai pinjaman terhutang dan modal kerja Perseroan, kecuali Sewatama dan entitas anaknya “Grup Sewatama”. Pinjaman ini terdiri dari tiga fasilitas pinjaman yaitu: a. Term Loan Facility “TLF Facility” dengan fasilitas pinjaman maksimum USD312 juta dan akan berakhir dalam kurun waktu 60 bulan terhitung sejak tanggal penarikan pertama pinjaman dengan tenggat waktu selama 27 bulan sejak tanggal penarikan. TLF Facility akan digunakan untuk membiayai seluruh pinjaman Perseroan di luar Grup Sewatama. b. Working Capital Facility “WCF Facility” dengan fasilitas pinjaman maksimum USD78 juta dan akan berakhir dalam kurun waktu 3 tahun sejak tanggal penarikan pertama pinjaman dan dapat diperpanjang menjadi 5 tahun. WCF Facility akan digunakan untuk membiayai keperluan korporasi dan modal kerja Perseroan di luar Grup Sewatama. c. Tranches tambahan “the Additional Debts” dengan nilai total pinjaman tidak melebihi USD450 juta dan akan berakhir dalam kurun waktu 5 tahun setelah tanggal pelunasan TLF Facility. Fasilitas pinjaman ini akan digunakan untuk membiayai pengeluaran modal Perseroan dan akuisisi yang diperbolehkan dan semua biaya terkait dengan akuisisi yang diperbolehkan. Fasilitas tersebut di atas dikenakan tingkat bunga LIBOR ditambah dengan marjin tertentu. Per tanggal 31 Desember 2013, Perseroan belum menggunakan fasilitas-fasilitas pinjaman ini.

16. MATERIAL INFORMATION ON INVESTMENT, EXPANSION, DIVESTMENT, ACQUISITION OR DEBT

CAPITAL RESTRUCTURING INVOLVING CONFLICT OF INTERESTS AND TRANSACTIONS WITH AFFILIATED PARTIES The Company signed loan facility agreement Club Deal amounting to USD450 million with Oversea-Chinese Banking Corporation Limited “OCBC”, PT Bank OCBC NISP Tbk “OCBC NISP”, DBS Bank Ltd “DBS”, PT Bank ANZ Indonesia “ANZ”, and PT Bank Mandiri Persero Tbk “Mandiri”, in which OCBC acting as Agent and OCBC-NISP acting as Security Agent. This loan will be used to inance the Company’s interest bearing debts and working capital, except for Sewatama and its subsidiaries “Sewatama Group”. This loan consists of three loan facilities, which are: a. Term Loan Facility “TLF Facility” with maximum loan facility of USD312 million and will mature in 60 months since the irst loan withdrawal with 27 months grace period from the withdrawal date. TLF Facility will be used to inance the entire loans of the Company except for Sewatama Group. b. Working Capital Facility “WCF Facility” with maximum loan facility of USD78 million and will mature in 3 years since the irst loan withdrawal and can be extended to 5 years. WCF Facility will be used to inance corporate needs and working capital of the Company except for Sewatama Group. c. Additional Tranches “the Additional Debts” with total loan value not exceeding USD450 million and will mature in 5 years since the date of TLF settlement. This loan facility will be used to inance the Company’s capital expenditure and allowed acquisition and other expenses related to the allowed acquisition. The above facilities will be charged with LIBOR interest rate plus certain margin. As per December 31, 2013, the Company had not used these loan facilities yet. A BM In ve sta m a A n n u a l R e p or t 2 1 3 145 Seluruh aset yang dijaminkan atas pinjaman yang ada akan dialihkan sebagai jaminan untuk fasilitas ini pada tanggal pembiayaan dilakukan. Berdasarkan perjanjian pinjaman, Perseroan kecuali Sewatama diwajibkan untuk memenuhi pembatasan tertentu yang berkaitan dengan kegiatan usaha Perseroan dan lainnya serta memenuhi rasio keuangan sebagai berikut: Rasio Consolidated Net Debt to EBITDA maximum 3,75:1 • sebelum tanggal 31 Desember 2015 dan 3,5:1 setelah tanggal 31 Desember 2015 Rasio Consolidated Net Debt to Equity maximum atau • sama dengan 1,5:1 hingga saat berakhirnya fasilitas tersebut

17. PERUBAHAN DALAM REGULASI

Di tahun 2013, tidak ada perubahan regulasi yang secara material mempengaruhi bisnis Perseroan.

18. PERUBAHAN DALAM KEBIJAKAN AKUNTANSI

Sejak tanggal 1 Januari 2013, CK, entitas anak, menghitung penyusutan mesin dan peralatan tertentu, dengan metode durasi pemakaian sehingga mesin dan peralatan tertentu disusutkan dengan tepat mempertimbangkan manfaat dan beban. Estimasi durasi pemakaian atas mesin dan peralatan tertentu antara 12.000 jam – 48.000 jam. All collateralized assets for the existing loans will be transferred as collateral for these facilities on the inancing date. Based on the loan agreement, the Company except for Sewatama is required to meet certain restrictions related to the Company’s business and other activities as well as inancial ratios as follows: Consolidated Net Debt to EBITDA Ratio at maximum 3.75:1 • before December 31, 2015 and 3.5:1 after December 31, 2015. Consolidated Net Debt to Equity Ratio at maximum or • equal to 1.5:1 up to maturity date of the facilities.

17. CHANGES IN REGULATIONS

In 2013, there was no regulation materially afecting the Company’s business.

18. CHANGES IN ACCOUNTING POLICY

Since January 1, 2013, CK, a subsidiary, has been calculating depreciation of certain machinery and equipment, with hours- of-service method so that certain machinery and equipment are depreciated precisely considering beneits and expenses. Estimated hours-of-service of the certain machinery and equipment are between 12,000 hours - 48,000 hours. A BM In ve sta m a L a p or a n Ta h u n a n 2 1 3 3 146 Penunjang Bisnis Business Support Pertumbuhan bisnis didukung SDM dan teknologi informasi “ “ Business growth is supported by human resources and technology information A BM In ve sta m a A n n u a l R e p or t 2 1 3 147 A BM In ve sta m a L a p or a n Ta h u n a n 2 1 3 3 148 Sumber Daya Manusia Human Resources Sumber Daya Manusia Human Resources “ “ Pengembangan sumber daya manusia difokuskan untuk mendukung arah strategi bisnis jangka panjang Perseroan Human resources development focuses on supporting the Company’s long-term business strategy direction A BM In ve sta m a A n n u a l R e p or t 2 1 3 149 TOTAL WAKTU PELATIHAN Sejalan dengan visi menjadi perusahaan investasi terkemuka dengan melakukan berbagai investasi strategis di bidang sumber daya energi, jasa energi dan infrastruktur energi, ABM Investama membutuhkan pemimpin dan karyawan yang berkualitas, berintegritas, profesional dan memiliki kompetensi kelas dunia untuk menjalankan roda bisnis serta mendukung berbagai rencana pengembangan usaha. Sebagai perusahaan induk, ABM Investama fokus pada upaya membentuk pemimpin yang sejalan dengan CVLT Core Values Teadership Traits Grup TMT. Selain itu Perseroan juga terus berupaya untuk mengembangkan dan mempertahankan orang-orang terbaik talent yang dimiliki. Bagi Perseroan dalam Grup TMT, pemimpin yang memiliki CVLT sangat penting bagi Perseroan baik dalam menghadapi berbagai situasi bisnis. Pengelolaan sumber daya manusia SDM di ABM Investama saat ini memberikan perhatian lebih pada program-program pengembangan tingkat eksekutif, baik di perusahaan induk maupun anak-anak perusahaan. Selain untuk para eksekutif, pengembangan juga diberikan kepada para talent. Mereka disiapkan untuk mengisi posisi-posisi strategis di Grup ABM di masa depan. Untuk memastikan program tersebut diimplementasikan, ada pembagian peran dengan pengelola SDM di anak perusahaan. Pengelolaan pengembangan SDM di tingkat Senior Manager ke bawah diserahkan pada pengelola SDM di masing-masing anak perusahaan. Koordinasi strategis dilakukan agar bisa selalu mendukung bisnis perseroan. Pengelolaan SDM di anak perusahaan juga menangani operasional kepegawaian, pelatihan, rekrutmen dan hubungan industrial di masing-masing unit. Untuk mendukung sistem pengelolaan dan pengembangan SDM di Perseroan, Departemen SDM mendapat dukungan Departemen Teknologi Informasi Komunikasi TIK menyediakan layanan SDM berbasis Teknologi Informasi seperti : Human Resource Information System HRIS; aplikasi Employee Opinion Survey EOS, aplikasi 360 o CVLT online survey, dan database SDM dalam SAP. Dengan sistem ini, informasi terkait SDM dapat diperoleh secara online dengan lebih cepat dan aktual. In line with the vision of becoming a leading investment company with strategic investments in energy resources, energy services and energy infrastructure, ABM Investama needs leaders and employees with quality, integrity, professionalism and world-class competencies to run business and support various development plans. As a holding company, ABM Investama focuses on developing leaders who comply with CVLT Core Values Leadership Traits of TMT Group. The Company also continues its eforts to develop and retain the best talents. For the Company in TMT Group, a leader who has CVLT is very valuable for the Company in facing various business situations. Human Resources HR management in ABM Investama currently pays more attention to development programs for executive level, both in holding company and subsidiaries. In addition to executives, development is also provided to the talents. They are prepared to ill strategic positions in ABM group in the future. To ensure the program is implemented, roles there share with HR in subsidiaries. People development for at Senior Manager level and below is responsibility to HR in each subsidiary. Strategic coordination is set to ensure the program Company’s business. HR managements in subsidiaries also handle operational staing, training, recruitment and industrial relations in each business unit. To support HR management system and development in the Company, HR Department with strong support fromInformation Communication Technology ICT Department to provide information technology-based HR services such as: Human Resource Information System HRIS; Employee Opinion Survey EOS, 360 o CVLT online survey application and HR database in SAP. With this system, HR-related information can be retrieved online with faste and accurate. A BM In ve sta m a L a p or a n Ta h u n a n 2 1 3 3 150 Strategi Sumber Daya Manusia SDM Pengembangan organisasi dan karyawan untuk mendukung strategi bisnis merupakan upaya yang dilakukan dalam jangka panjang. Untuk itu Departemen SDM terus melakukan upaya dengan fokus dan sejalan dengan arah strategi bisnis. Rekrutmen Perseroan memprioritaskan pengisian posisi-posisi yang kosong dari talent pool internal. Rekrutmen untuk posisi eksekutif ditangani oleh Direksi ABM Investama yang difasilitasi oleh Departemen SDM. Perseroan memastikan proses rekrutmen dilakukan sesuai dengan prosedur, kriteria dan kebijakan yang ada di ABM Grup. Pemilihan kandidat melalui tahapan-tahapan seleksi yang ketat, adil dan transparan yang melibatkan konsultan untuk memastikan bahwa kandidat terpilih telah memenuhi kriteria yang telah ditentukan. Dalam melakukan proses rekrutmen, Perseroan memberikan perlakuan dan kesempatan yang setara kepada semua orang tanpa membedakan suku, agama, ras dan jender. Pengelolaan Kinerja Pengelolaan kinerja dilakukan secara objektif dengan menerapkan konsep Balanced Scorecard dan Key Performance Indicators KPI dan Performance Review. Setiap pemimpin di Grup ABM menjalankan bisnis dengan berpedoman kepada pencapaian KPI akan dievaluasi secara periodik, per kuartal dan di akhir tahun. KPI disepakati dan ditandatangani di awal tahun dalam suatu pertemuan khusus yang membahas rencana kerja dan anggaran perusahaan. Para pemimpin menyepakati sasaran apa yang harus dicapai - termasuk anggarannya - selama satu tahun ke depan. Selanjutnya, setiap kemajuan pencapaian kinerja dipantau secara reguler bulanan, paling minimum 3 bulan sekali melalui Performance Review. Untuk menjalankan Performance Review telah menggunakan QPR System suatu software aplikasi yang menggunakan prinsip Balanced Scorecard. QPR System sudah diterapkan selama dua tahun terakhir. Selain menggunakan sistem terintegrasi seperti QPR, ABM Investama juga melakukan performance review monitoring dengan cara mengadakan pertemuan yang khusus membahas rencana kerja dan pencapaiannya. Salah satu contohnya adalah dengan “One on One” Meeting. “One on One” Meeting dengan anak perusahaan dilakukan setiap bulan, dimana Direksi ABM Investama yang bertindak sebagai Dewan Komisaris anak perusahaan bertemu dengan Direksi anak perusahaan untuk mendiskusikan kemajuan implementasi rencana strategis anak perusahaan dan mencari solusi atas permasalahan yang dihadapi. Pertemuan ini tidak semata- mata dimaksudkan sebagai forum penilaian kinerja, tetapi Human Resources HR Strategies Organization and people development to support business strategy is a long-term efort. Therefore, HR department continues to strive with focus and aligned with the direction of business strategy. Recruitment The Company prioritizes fulillment of vacant positions from internal talent pool. Recruitment for executive position is handled by ABM Investama Board of Directors facilitated by HR Department. The Company ensures recruitment process is carried out in accordance with procedures, criteria and policies applied in the Group. Selection of candidates through selection stages that are rigorous, fair and transparent involving consultant to ensure that the selected candidates meet the required criteria. In recruitment process, the Company provides equal treatment and opportunity to all persons regardless of ethnic, religion, race and gender. Performance Management Performance management is carried out objectively by applying Balanced Scorecard concept, Key Performance Indicators KPI and Performance Review. Every leader in ABM Group runs the business based on KPI. KPI achievement will be evaluated on a periodic basis, quarterly and at end of the year. KPI is agreed and signed at the beginning of the iscal year in a special meeting to discuss the Company’s work plan and budget. The leaders agreed on targets to achieve - including budget - for the next year. Furthermore, every progress of performance achievement is monitored with Performance Review. Performance Review uses QPR System, a software application for Balanced Scorecard principles. QPR System has been implemented for the last two years. In addition integrated system such as QPR, ABM Investama also conducts performance reviews and monitoring by holding special meeting to discuss work plan and its achievement. For example the “One on One” Meeting. “One on One” Meeting with subsidiaries is conducted every month, in this meeting ABM Investama Board of Directors is accompanied by members of Board of Commissioners to meet Board of Directors of subsidiaries to discuss development strategy implementation progress of subsidiaries and ind out solutions to solved the problems. This meeting is not solely intended as a forum for performance appraisal, but rather coaching element to improve soft skills and leadership. From the A BM In ve sta m a A n n u a l R e p or t 2 1 3 151 lebih kepada unsur pembinaan untuk mengasah softskill dan kepemimpinan. Disamping keputusan bisnis, juga dihasilkan rencana pengembangan selanjutnya individual development plan yang diperlukan bagi para pimpinan unit bisnis. Individual Development Plan IDP Perseroan menggunakan beberapa perangkat untuk melakukan evaluasi kinerja untuk memastikan bahwa semua yang dilakukan karyawan selama satu tahun selaras dengan tujuan Perusahaan. Kinerja karyawan menentukan kinerja perusahaan. Oleh karena itu perusahaan memberikan perhatian penting terhadap rencana pengembangan karyawan yang tercantum dalam Individual Development Plan IDP. Dasar IDP adalah pencapaian kinerja, kekuatan dan area pengembangan serta aspirasi karyawan. Untuk mengetahui kekuatan dan area pengembangan diperoleh baik melalui proses assessment konvensional maupun menggunakan perangkat asesmen berbasis web seperti Harrison Assessment Talent Solution HATS. HATS merupakan penilaian untuk mengukur kecocokan suitability dan kemampuan eligibility seseorang, termasuk sejauh mana internalisasi nilai-nilai inti perusahaan. Hasil penilaian digunakan untuk memetakan kebutuhan pengembangan bagi masing-masing individu dalam IDP. Penilaian juga dilakukan melalui survei yang disebut Multirater Feedback Review atau 360-Degree Feedback Appraisal. Metode penilaian ini dilakukan oleh banyak pihak sehingga hasil yang diperoleh diharapkan lebih jujur, adil dan tepat sasaran. Pengembangan seorang karyawan ditentukan berdasarkan umpan balik dari setiap orang yang mempunyai hubungan kerja dengan yang bersangkutan, seperti atasan, rekan kerja, bawahan, mitra dan pelanggan. Mulai tahun 2013, Direksi harus memilih 40 orang asesor untuk menilai dirinya dari sebelumnya hanya 20 orang asesor, sedangkan karyawan harus memilih 20 orang asesor untuk menilai dirinya. Penilaian dilakukan melalui sistem secara online. Hasil masukan para asesor akan menjadi acuan untuk program pengembangan yang bersangkutan di tahun berikutnya. Pengembangan Kompetensi Pengembangan Eksekutif lebih ditujukan pada pengembangan kemampuan manajerial dan kepemimpinan soft skills. Salah satu program pengembangan wajib adalah program Professional Directorship Program yang ditujukan untuk meningkatkan kemampuan directorship, yang ditujukan bagi Direktur atau GM Senior yang diproyeksikan menjadi Direktur atau Direktur Utama. Selain meningkatkan kemampuan manajerial dan kepemimpinan, para anggota manajemen discussions, Board of Directors and Board of Commissioners can formulate required individual development plans for business unit leaders. Individual Development Plan IDP The Company uses several tools for performance evaluations to ensure that performances of employees during the year are in line with the Company’s objectives. Performance of employees determines performance of the Company. Therefore the Company has strong attention on people development written in Individual Development Plan IDP. IDP is prepared based on performance achievement, strengths and area of improvement as well as employee aspirations. Information of strengths and area of improvement is carry out from assessment as well as web-based assessment tools such as Harrison Assessment Talent Solution HATS. HATS is assessment to measure suitability and eligibility of a person, including the extent of internalization of the Company’s core values. Assessment results are used to map development needs in Individual Development Plan. Assessment is also done through a survey called Multirater Feedback Review or 360-Degree Feedback Appraisal. This appraisal method is carried out by many parties so that the results are expected to be honest, fair and on target. Development direction of an employee is determined based on feedback from every one who has working relationship with the respective employee, including superiors, peers, subordinates, partners and customers. Starting in 2013, each individual should select 40 assessors to appraise himher from previously only 20 assessors. Assessment is done with online system. Input from assessors is reference for development program of the respective employee in the next year. Competency Development Executive Development is focus on development of managerial and leadership capabilities soft skills. One of the mandatory development programs is Professional Directorship Program that aimed to improve directorship ability, which is intended for Director or Senior GM that is projected to be Director or President Director. In addition to enhancing managerial and leadership capabilities, management members of the Company are also provided with good corporate governance A BM In ve sta m a L a p or a n Ta h u n a n 2 1 3 3 152 perusahaan juga dibekali dengan pemahaman tata kelola perusahaan yang baik good corporate governance. Perseroan bekerja sama dengan Indonesian Institute for Corporate Directorship IICD untuk mengadakan workshop program directorship secara berkala setiap tahun. Untuk pengembangan kompetensi karyawan lainnya, Perseroan memberikan berbagai pelatihan yang pelaksanaannya dilakukan di masing-masing anak perusahaan, terutama ditujukan untuk pengembangan ketrampilan teknis dan fungsional hard skills. Sepanjang tahun 2013 total pengeluaran biaya pelatihan dan pengembangan Grup ABM mencapai sekitar Rp 8,52 miliar, masing-masing untuk pelatihan dan pengembangan staf non-eksekutif sebesar Rp 8,07 miliar dan eksekutif sebesar Rp 455juta. Total waktu yang digunakan untuk kegiatan ini adalah 101.201 jam, dengan rincian sebanyak 100.091 jam untuk staf dan 1.110 jam untuk eksekutif. Pelatihan Non-Eksekutif Tahun 2013 Non-Executive Training in 2013 No. Perusahaan Company Jumlah Jam Pelatihan Total Training Hours Total Investasi Total Investment Rp 1 ABM 1.712 413.872.750 2 SS 25.540 2.976.735.103 3 SSB 55.530 1.003.222.870 4 CKB 1.016 1.112.993.010 5 ATR 2.137 115.462.184 6 BDD 176 27.441.127 7 CK 7.944 1.962.192.449 8 ESWARA 932 170.071.300 9 TIA 2.400 195.573.000 10 MDB 2.704 93.326.061 TOTAL 100.091 8.070.889.854 Pelatihan Eksekutif Tahun 2013 Executive Training in 2013 No. Perusahaan Company Jumlah Jam Pelatihan Total Training Hours Total Investasi Total Investment Rp 1 ABM 232 201.471.545 2 SS 88 70.614.000 3 SSB 54 35.771.940 4 CKB 72 66.315.000 5 ATR 24 3.022.190 6 CK 232 43.779.730 7 RESWARA GROUP 408 34.391.000 TOTAL 1.110 455.365.405 comprehension. The Company cooperates with Indonesian Institute for Corporate Directorship IICD to hold directorship program workshops every year. For other employee competence development, the Company provides various trainings run in each of its subsidiaries, primarily aimed at development of technical and functional skills hard skills. During 2013 total training and development cost of ABM Group reached approximately Rp 8.52 billion, respectively for training and development of staf non- executive of Rp 8.07 billion and executive of Rp 455 million. Total time spent on these activities was 101,201 hours, consisting of 100,091 hours for staf and 1,110 hours for executives. A BM In ve sta m a A n n u a l R e p or t 2 1 3 153 Kepuasan Kerja Perseroan secara rutin melaksanakan survei untuk mengukur tingkat kepuasan karyawan dalam Grup melalui Employee Opinion Survey EOS yang dilakukan di Perseroan dan di semua anak perusahaan. Dalam survei tersebut, setiap karyawan memberikan penilaian atas 9 parameter seperti aspek kepemimpinan, kepuasan kerja, kualitas hidup dan sumberdaya, Pendidikan dan pengembangan, Visi, Misi Budaya Perusahaan, kompensasi dan beneit dan sebagainya. Semua penilaian mempunyai skor kuantitatif dan dilaksanakan melalui sistem secara online. Tujuan pelaksanaan EOS adalah untuk mendapatkan masukan karyawan atas hal-hal terkait kepemimpinan manajemen, kepuasan kerja, sesuai dengan parameter yang telah ditentukan, Selain memberikan penilaian sesuai dengan parameter yang telah ditentukan,karyawan juga diberi kesempatan untuk menyampaikan masukan untuk perbaikan sesuai dengan parameter di atas. Hasil survei ditindaklanjuti oleh sebuah komite yang dibentuk oleh manajemen untuk merumuskan rekomendasi yang berisi tindak lanjut dan perbaikan sesuai hasil EOS. Komite secara berkala memaparkan rekomendasinya kepada manajemen. Implementasi rekomendasi perbaikan sesuai dengan masukan karyawan dikomunikasikan pada pertemuan manajemen dengan karyawan town hall meeting. Talent management Perusahaan yang unggul dikelola oleh SDM yang unggul. Untuk itu ABM Investama sudah memulai penerapan prinsip praktek talent management sejak 2013. ABM Investama harus memastikan bahwa setiap sumber daya yang dimiliki akan ditransformasikan untuk memberikan nilai tambah yang optimal. Strategi talent management dilakukan untuk menyiapkan orang-orang yang tepat untuk mengelola setiap unit bisnis perusahaan. Dengan sistem rekrutmen yang ketat dan sistematis, Perseroan meyakini bahwa SDM yang dimiliki telah memenuhi persyaratan, baik secara administrasi, rekam jejak, kompetensi dan integritas. Selanjutnya, Perseroan membuat talent inventory dan melakukan pemetaan untuk memastikan bahwa posisi-posisi yang strategis telah ditempati oleh orang yang tepat the right man in the right place. Identiikasi talent dilakukan dengan cara melihat potensi dan kinerja potential and performance karyawan yang ada. Salah satu alat yang digunakan adalah Harrison Assessment Talent Solution HATS. Database yang dimiliki Perseroan dapat digunakan untuk identiikasi talent. Salah satu perhatian penting saat identiikasi talent, selain memiliki kompetensi, tetapi juga berkomitmen dan berkontribusi bagi Job Satisfaction The Company regularly conducts survey to measure satisfaction level of employees in the Group with Employee Opinion Survey EOS which run by the Company and all subsidiaries. In the survey, each employee rates 9 parameters such as aspects of leadership, job satisfaction, quality of life and resources, education and development, Vision, Mission Corporate Culture, compensation and beneits and so forth. All ratings have quantitative score and conducted through online system. The aim of EOS is to obtain input from employees on matters related to management leadership, job satisfaction, according to predetermined parameters. In addition to providing assessment according to predetermined parameters, employees are also provided with opportunity to submit input for improvement in accordance with the aforementioned parameters. The survey results are followed up by a committee formed by management to formulate recommendations containing follow-up and improvement in accordance with the EOS results. Committee periodically presents its recommendations to management. Implementation of recommendations for improvements in accordance with input from employees is communicated in management meeting with employees town hall meeting. Talent management Excellence Company is managed by excellence people. Therefore ABM Investama has started applying principles of talent menagement practice since 2013. ABM Investama should ensure that every available resource will be transformed to provide optimum value added. Talent management strategy is implemented to prepare right people to manage every business unit of the Company. With rigorous and systematic recruitment system, the Company believes that the existing people have met the requirements, such as administration, track record, competence and integrity. Furthermore, the Company prepares talent inventory and mapping to ensure that strategic positions are fulilled by right people the right man in the right place. Talent identiication is conducted by observing potential and performance of the existing employees. One of the tools used is Harrison Assessment Talent Solution HATS. The Company’s database can be used to identify talent. One of crucial concerns when identifying talent, in addition to competence, is commitment and achievement of the Company’s performance. 3C: Competence, Commitment, Contribution. With the talent A BM In ve sta m a L a p or a n Ta h u n a n 2 1 3 3 154 pencapaian kinerja Perseroan 3C : Competence Commitment, Contribution. Dengan program talent management perusahaan bisa memastikan ketersediaan talent untuk mengisi posisi-posisi kunci. Dalam jangka panjang, Perseroan telah memiliki fundamental yang kuat untuk menjalankan bisnisnya. Remunerasi ABM Investama memberlakukan sistem remunerasi yang kompetitif dengan mempertimbangkan tingkat pengupahan pada industri sejen is,undang-undang ketenagakerjaan, peraturan upah minimum provinsi UMP serta kemampuan perusahaan. Perusahaan memastikan bahwa besaran upah minimum yang diberikan kepada semua karyawan berada di atas upah minimum provinsi. Selain itu, tidak ada kebijakan remunerasi yang membedakan perlakuan terhadap karyawan laki-laki dan perempuan di seluruh level jabatan. Remunerasi yang kompetitif akan mempertahankan karyawan yang mempunyai kompetensi tinggi. Perseroan telah mengembangkan sistem remunerasi berbasis kompetensi dan kinerja. Remunerasi diberikan kepada karyawan berdasarkan hasil pencapaian Key Performance Indicator KPI. Media Komunikasi Karyawan Perseroan menyediakan berbagai media komunikasi internal baik secara online maupun berupa medai cetak seperti majalah “inside”, pertemuan 3 bulanan dengan manajemen yang dihadiri seluruh karyawan town hall meeting, dan dan kotak-kotak saran drop-box. Kegiatan Karyawan ABM Investama mendukung penyelenggaraan kegiatan karyawan baik dalam bidang CSR, budaya, olah raga, dan keagamaan. Beberapa kegiatan juga melibatkan anggota keluarga karyawan. Kegiatan karyawan yang ada meliputi olah raga renang, golf di driving range, dan yoga, kegiatan musik, dan kegiatan lain yang dilakukan untuk meningkatkan hubungan dan menciptakan kebersamaan antar karyawan seperti ABM Fun Day. Perseroan memberikan apresiasi bagi karyawan yang loyal kepada perseroan melalui Service Year Award yang diselenggarkan setiap tahun. Perseroan juga mendorong rasa kepedulian karyawan dengan memfasilitasi aktivitas kesukarelawanan yang diintegrasikan dalam kegiatan CSR Perseroan. Proil SDM Jumlah karyawan Grup ABM per 31 Desember 2013 sebanyak 8.604 orang dengan demograi sebagaimana ditunjukkan pada tabel berikut. management program, company is able to ensure talents availability to ill key positions. In the long run, the Company has strong fundamental to run its business. Remuneration ABM Investama applies competitive remuneration system by considering salary level in similar industry, labor laws, provincial minimum wage UMP regulation and the Company’s capability. The Company ensures that minimum wage given to all employees is above the provincial minimum wage. In addition, there is no remuneration policy that diferentiates treatment of male and female employees at all position levels. Competitive remuneration will retain employees with high competence. The Company developed competency and performance-based remuneration system. Remunerations are granted to employees based on result of Key Performance Indicators KPI achievement. Employee Communication Media The Company provides various internal communication media, including online and printed media such as “inside” magazine, quarterly meeting with management attended by all employees town hall meeting and suggestion boxes drop-box. Employee Activities ABM Investama supports employee activities in CSR, culture, sports and religious. Some activities also involve family members of employees. Available employee activities include swimming, golf and yoga sports, music events and other activities conducted to promote relationship and build unity among employees. The Company also encourages employees’ awareness to facilitate voluntary activities integrated into the Company’s CSR activities. HR Proile The number of ABM Group employees per December 31, 2013 was 8,604 people with demographics as shown in the following table. A BM In ve sta m a A n n u a l R e p or t 2 1 3 155 Demograi Sumber Daya Manusia Grup ABM ABM Group Human Resources Demography FUNGSI BISNIS Business Function SS SSB CK CKB RESWARA ABM Total ABM Group Manajemen Management 6 94 6 9 9 4 128 Pendukung Support 199 761 179 157 176 56 1528 Penjualan Pemasaran Sales Marketing 30 84 103 13 – 230 Operasional Operation 1359 1444 3035 687 193 – 6718 TOTAL 1594 2383 3220 956 391 60 8604 JENJANG MANAJEMEN Management Level Direktur Director 6 3 1 5 8 4 27 General Manager Senior Manager 19 6 8 16 10 12 71 Manajer Manager 28 95 49 50 55 21 298 Staf Non Staf 1541 2279 3162 885 318 23 8208 TOTAL 1594 2383 3220 956 391 60 8604 KELOMPOK USIA 25 tahun year 573 368 629 123 55 4 1752 26 - 45 tahun year 957 1774 2453 775 303 47 6309 46 - 55 tahun year 64 241 138 58 33 9 543 TOTAL 1594 2383 3220 956 391 60 8604 TINGKAT PENDIDIKAN Education Level SD Elementary School 1404 2026 2851 498 187 3 6969 SMP Junior High – – SMA High School – – D1, D2, D3 Diploma – – S1 Bachelor 168 345 357 430 181 37 1518 S2 Post Graduate 22 12 12 28 23 20 117 TOTAL 1594 2383 3220 956 391 60 8604 STATUS KARYAWAN Employment Status Tetap Permanent 834 1810 2667 522 313 54 6200 Kontrak Contract 760 573 553 434 78 6 2404 TOTAL 1594 2383 3220 956 391 60 8604 MASA KERJA Length of Service 8 tahun years 1100 1827 2943 878 391 60 7199 8 - 16 tahun years 80 225 272 78 – – 655 17 - 24 tahun years 414 250 4 – – – 668 25 - 32 tahun years – 76 – – – – 76 32 tahun years – 5 1 – – – 6 TOTAL 1594 2383 3220 956 391 60 8604 CATATAN: Data Demograi Karyawan per 31 Desember 2013 di atas jumlahnya dengan data karyawan yang tertera di Laporan Keuangan 2013. Perbedaan tersebut karena data Laporan Keuangan mengutip perhitungan Biro Pusat Aktuaria yang menggunakan data jumlah karyawan per 30 Oktober 2013. NOTE: The number of employees in Demographics Data per December 31, 2013 is diferent from employee data presented in Financial Report 2013. The diference is because Financial Report data refer to Biro Pusat Akturia which is using calculation using number of employees per October 30, 2013 A BM In ve sta m a L a p or a n Ta h u n a n 2 1 3 3 156 Teknologi Informasi Komunikasi Information Communication Technology Teknologi Informasi Komunikasi Information Communication Technolology “ “ ABM Investama menyediakan teknologi informasi dan komunikasi untuk mendukung proses bisnis yang efektif ABM Investama provides information technology and communication to support effective business process A BM In ve sta m a A n n u a l R e p or t 2 1 3 157 Untuk menjadi perusahaan energi yang memiliki keunggulan kompetitif, ABM Investama membutuhkan sistem dan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi yang mampu mendukung proses bisnis yang efektif. Solusi Teknologi Informasi dan Komunikasi TIK yang tepat guna akan meningkatkan eisiensi, efektivitas dan produktivitas kerja sehingga perusahaan mampu menghasilkan produk dan jasa yang berdaya saing tinggi. TIK yang handal akan membantu proses pengambilan keputusan yang cepat dan akurat. Departemen Teknologi Informasi dan Komunikasi secara berkesinambungan melakukan perbaikan dan penyempurnaan sistem layanan teknologi informasi agar senantiasa sesuai dengan kebutuhan bisnis Perseroan yang dinamis. Bersama-sama dengan perwakilan TIK anak perusahaan yang tergabung dalam Komite TIK, Departemen TIK menyusun rencana strategis teknologi informasi yang selaras dengan rencana strategis Perseroan. Penggunaan aplikasi System Application Product and Data Processing SAP sebagai perangkat lunak Enterprise Resource Planning ERP terus disempurnakan untuk memberi layanan bagi semua pihak yang berkepentingan untuk mendukung kegiatan operasional. Pada tahun 2013 perbaikanpenyesuaian sistem yang dilakukan adalah: • Menyesuaikan modul pajak dengan peraturan pajak baru sesuai Peraturan Direktur Jendral Pajak Nomor PER - 24PJ2012, Peraturan Menteri Keuangan Nomor 28 PMK.062013 dan Peraturan Menteri Keuangan Nomor PMK No. 194PMK.02 Tahun 2013. • Menyesuaikan proses approval untuk dokumen purchase request dan purchase order sehubungan dengan adanya perubahan struktur organisasi. • Notiikasi melalui email untuk dokumen yang memerlukan approval. • Pembenahan fungsi down payment. To become an energy company with competitive advantage, ABM Investama requires information and communication technology system and infrastructure capable of supporting efective business processes. Appropriate information and communication technology ICT solutions will improve work eiciency, efectiveness and productivity so that the Company will be able to produce highly competitive products and services. Reliable ICT will help prompt and accurate decision-making process. Information and Communication Technology Department continuously improves and reines information technology service system to always it the needs of the Company’s dynamic business. Together with ICT representatives of subsidiaries joined in ICT Committee, ICT Department prepares information technology strategic plan that is aligned with the Company’s strategic plan. The use of System Application Product and Data Processing SAP as Enterprise Resource Planning ERP software continues to be reined to provide services to all interested parties to support operational activities. System improvementsreinements made in 2013 are: Adjusted tax module with new tax regulations in accordance with Regulation of Director General of Tax • No. PER-24PJ2012, Regulation of the Minister of Finance No. 28PMK.062013 and Regulation of the Minister of Finance No. PMK.194PMK .02 of 2013. Customized approval process for purchase request and purchase order documents in connection with • a change in organizational structure. Email notiication for documents that require approval. • Reined down payment function. • A BM In ve sta m a L a p or a n Ta h u n a n 2 1 3 3 158 Teknologi Informasi Komunikasi Information Communication Technology Continuing priorities in 2012, ICT Department continued to develop modules to complement system that supports the Company’s consolidated inancial reporting. After completing New General Ledger New GL module, in 2013 Business Planning Consolidation BCP application had been fully implemented upon activation of Business Planning Budgeting function. In addition, several modules related to inancial reporting had been developed including: Optimizing aging AR Accounts Receivable and AP • Accounts Payable reporting in all subsidiaries. Enabling and optimizing cash lows reporting in • subsidiaries. Enabling asset depreciation reporting based on unit hour. • Enabling reporting of detailed allocation of withholding • Income Tax PPh slip and Income Tax return SSP. Investments made in ICT at holding company level during 2013 reached approximately Rp 1 billion. ICT HR Development ICT HR currently consists of four permanent employees supported by eight permanent consultants to assist ICT development in inancial, logistics and technical applications. To ensure that employees’ competence is appropriately developed according to job requirements, the Company assigns employees to participate in various supporting trainings. In addition to general soft skill training, trainings held during 2013 including among others operations starting from purchasing process until payment and accounting business processes. Future Plans In 2014, work plans of ICT Department which are among others to continuously optimize SAP as the Company’s supporting tool in running business processes, executing ICT Policy and periodic monitoring of the entire devices to ensure reliability. In addition, the Company also plans to implement Business Intelligence application to facilitate management in decision making process. Development of ICT HR’s competencies is continuously conducted and training on SAP system for users will also be continued periodically. Melanjutkan prioritas tahun 2012, Departemen TIK terus mengembangkan modul-modul untuk melengkapi sistem yang mendukung pelaporan keuangan konsolidasi Perusahaan. Setelah merampungkan modul New General Ledger New GL, pada tahun 2013 aplikasi Business Planning Consolidation BPC telah dapat diimplementasikan penuh dengan diaktifkannya fungsi Business Planning Budgeting. Selain itu, beberapa modul telah dikembangkan terkait pelaporan keuangan adalah: Mengoptimalkan pelaporan • aging AR Account Receivable dan AP Account Payable di seluruh anak perusahaan. Mengaktifkan dan mengoptimalkan pelaporan arus kas di • anak perusahaan. Mengaktifkan pelaporan depresiasi aset berdasarkan • unit hour. Mengaktifkan pelaporan detail alokasi bukti potong PPh • Pajak Penghasilan dan SSP Surat Setor Pajak. Investasi yang dikeluarkan di bidang TIK pada tingkat induk perusahaan selama tahun 2013 mencapai sekitar Rp 1 miliar. Pengembangan SDM TIK SDM TIK saat ini terdiri dari empat orang karyawan tetap yang diperkuat oleh delapan orang konsultan tetap untuk membantu pengembangan TIK di bidang keuangan, logistik, dan aplikasi teknis. Untuk memastikan bahwa kompetensi karyawan mendapat pengembangan yang sesuai tuntutan pekerjaan, maka Perusahaan mengikutsertakan karyawan ke dalam berbagai pelatihan yang menunjang. Selain berbagai pelatihan soft skill umum, pelatihan yang diikuti selama tahun 2013 antara lain adalah pengoperasian dari proses pembelian sampai pembayaran dan proses bisnis akutansi. Rencana Ke Depan Di tahun 2014, rencana kerja Departemen TIK diantaranya adalah terus mengoptimalkan SAP sebagai alat bantu Perseroan dalam menjalankan proses bisnis, menjalankan Kebijakan TIK dan memantau secara berkala seluruh perangkat untuk menjamin kehandalannya. Selain itu, Perseroan berencana untuk mengimplementasikan aplikasi Business Intelligence untuk memudahkan manajemen dalam proses pengambilan keputusan. Pengembangan kompetensi SDM TIK terus dilakukan dan pelatihan menggunakan sistem SAP untuk pengguna juga akan dilanjutkan secara berkala. A BM In ve sta m a A n n u a l R e p or t 2 1 3 159 A BM In ve sta m a L a p or a n Ta h u n a n 2 1 3 160 Tata Kelola Perusahaan Corporate Governance Penerapan GCG mendukung pertumbuhan perusahaan “ “ GCG implementation supports company growth A BM In ve sta m a A n n u a l R e p or t 2 1 3 161 A BM In ve sta m a L a p or a n Ta h u n a n 2 1 3 162 Tata Kelola Perusahaan Corporate Governance ABM Investama senantiasa menjunjung tinggi nilai-nilai integritas serta menerapkan prinsip GCG di setiap organ perusahaan ABM Investama always upholds the value of integrity and applies GCG principles within the company’s organs “ “ A BM In ve sta m a A n n u a l R e p or t 2 1 3 163 Dalam proses membangun identitas dan reputasi perusahaan yang kuat untuk mencapai keunggulan kompetitif, ABM Investama senantiasa menjaga dan menjunjung tinggi nilai-nilai integritas serta menerapkan prinsip- prinsip tata kelola perusahaan yang baik Good Corporate Governance - GCG di setiap kegiatan usahanya. Praktik tata kelola sesuai peraturan perundang-undangan dan etika bisnis telah melekat dalam sikap, perilaku, pola pikir, dan cara kerja setiap karyawan yang tercermin dalam nilai-nilai inti perusahaan yaitu Integritas, Pengembangan Berkelanjutan, Keunggulan, Proaktif, Tanggung Jawab dan Kerja Sama Kelompok. Penerapan GCG diyakini dapat mendukung tercapainya tujuan Perseroan baik dalam hal pertumbuhan usaha, proitabilitas maupun keberlangsungan usaha jangka panjang. Prinsip dan kebijakan tata kelola ABM Investama berlandaskan pada Undang-Undang No. 40 tahun 2007 tentang Perusahaan Terbatas, Pedoman Umum Good Corporate Governance Indonesia yang dikeluarkan oleh Komite Nasional Kebijakan Governance KNKG, Otoritas Jasa Keuangan OJK dan peraturan Bursa Efek Indonesia BEI, praktik-praktik terbaik di dunia bisnis serta nilai-nilai inti dan sifat-sifat kepemimpinan yang tumbuh dan telah mengakar kuat di lingkungan induk perusahaan yaitu Grup TMT. PEDOMAN DAN KEBIJAKAN GCG ABM Investama telah memiliki berbagai perangkat pedoman dan kebijakan soft structure untuk melaksanakan GCG yang telah diterapkan di lingkungan perusahaan. Sebagai pedoman utama adalah Panduan Pelaksanaan GCG GCG Charter yang merupakan sebuah sistem kebijakan yang bersifat holistik dan terintegrasi dan berkedudukan sebagai induk dari semua kebijakan turunannya elemen GCG yang terdiri dari: 1. Pedoman Etika dan Perilaku Code of Ethics ConductCOEC. 2. Pedoman Tata Kerja Dewan Komisaris dan Direksi Board Manual. 3. Peraturan Perusahaan Company Regulation. 4. Kebijakan Perusahaan Company Policies. In the process of building a vigorous corporate identity and reputation to achieve competitive advantage, ABM Investama continues to maintain and uphold integrity values and apply the Good Corporate Governance GCG principles in each of its business activities. Governance practices which are aligned with the applicable laws and regulations and business ethics have been inherent in attitude, behavior, point of view and performance of each employee, which are relected on the Company’s core values which are Integrity, Sustainable Development, Excellence, Proactive, Accountability and Teamwork. GCG implementation is believed to support achievement of the Company’s goals in terms of business growth, proitability and long-term business continuity. ABM Investama’s governance principles and policies are based on Law No. 40 of 2007 concerning Limited Liability Companies, General Guidelines of Good Corporate Governance Indonesia issued by National Committee of Governance Policy KNKG, regulations of Indonesia Stock Exchange IDX and Financial Services Authority FSA, the best practices in business world as well as core values and leadership qualities that are growing and have been entrenched in environment of the holding company which is TMT Group. GCG GUIDELINES AND POLICIES ABM Investama has various guidelines and policies soft structure to implement GCG that have been applied in the Company’s environment. As the main guideline is GCG Charter which is a system of holistic and integrated policies and serves as the foundation of all derivative policies GCG elements which consist of: 1. Code of Ethics Conduct COEC. 2. Board Manual. 3. Company Regulation. 4. Company Policies. A BM In ve sta m a L a p or a n Ta h u n a n 2 1 3 164 5. Prosedur Perusahaan Company Procedures Standard Operating Procedures. 6. Penilaian GCG GCG RatingAssessment. Agar dapat menerapkan praktek terbaik GCG, seluruh aturan, pedoman dan kebijakan yang berhubungan dengan penataan dan pengelolaan organisasi dikaji dan diperbaharui secara berkala agar senantiasa sesuai dengan kondisi terkini.

A. Panduan Pelaksanaan GCG GCG Charter Untuk dapat meningkatkan kinerja dan

kepatuhan terhadap implementasi prinsip- prinsip GCG, Perseroan telah menyusun Panduan Pelaksanaan GCG GCG Charter yang menjadi pedoman utama bagi pelaksanaan GCG di lingkungan Perseroan termasuk para pemangku kepentingan. GCG Charter diberlakukan melalui Keputusan Direksi No. 002ABM-BOC-CIRI2013 tanggal 31 Januari 2013 yang ditandatangani bersama oleh Direksi dan Dewan Komisaris. GCG Charter merupakan kristalisasi prinsip- prinsip GCG, peraturan perundangan yang berlaku, nilai-nilai perusahaan, visi, misi serta praktik-praktik tata kelola terbaik serta memuat arahan strategis Direksi dan Dewan Komisaris terkait dengan prinsip-prinsip pengelolaan perseroan sekaligus menjadi payung dalam penyusunan kebijakan serta peraturan teknis lainnya di Perseroan. Seluruh peraturan, keputusan atau kebijakan yang dikeluarkan Perseroan harus merujuk kepada GCG Charter sebagai standar dan pedoman dasar dalam pembentukannya. Pemberlakuan GCG Charter juga untuk memastikan bahwa setiap kebijakan yang ada di Perseroan disusun dengan pendekatan yang diarahkan untuk mendorong manajemen mampu melakukan check and balance pada setiap proses bisnis di tiap level atau fungsi manajemen berdasarkan prinsip-prinsip GCG. GCG Charter akan terus dikaji secara periodik untuk disesuaikan dengan perkembangan dan isu-isu internal dan eksternal sebagai upaya Perseroan untuk mencapai standar kinerja terbaik. 5. Company ProceduresStandard Operating Procedures. 6. GCG RatingAssessment. In order to apply the best GCG practices, all regulations, guidelines and policies related to administration and management of organization are reviewed and updated regularly to always conform to current conditions.

A. GCG Charter In order to improve performance and